Risikobewertung: Festlegung der Risikobewertungsmaßstäbe mit einem Risikodiagramm

Risikodiagramme sind ein ideales Werkzeug sowohl für die Durchführung der Risikobewertung als auch bei der anschließenden Kommunikation und Visualisierung von Risikobewertungen. Außerdem sind sehr gut dazu geeignet, ein grundlegendes Verständnis für Risikomanagement im Allgemeinen und die Risikobewertung im Speziellen zu vermitteln.  Mehr allgemeine Informationen zum Risikodiagramm finden sie hier. Sie können auch unsere Risikodiagramm-Excel-Vorlage nutzen.

Die Beschreibung geht an dieser Stelle davon aus,  dass ein Risikodiagramm zu Beginn einer Risikoanalyse bei der Risikomanagement-Planung erstellt wird. Die Situation in der Praxis ist da oft komplexer. Erfahrungen bei der Risikoanalyse, besonders bei der Risiko-Identifikation und der Risikobewertung, können dazu führen, dass die ursprünglich festlegten Bewertungsmaßstäbe des Risikodiagramms angepasst werden. Änderungen der Risikobewertungsmaßstäbe und damit des Risikodiagramms, können zur Folge haben, dass bestehende Risikobewertungen überarbeitet werden müssen. Bei jeder Änderung der Risikobewertungsmaßstäbe, muss dementsprechend überprüft werden, ob bereits bestehende Risikobewertungen noch Bestand haben, oder diese erneut durchgeführt werden müssen. Vergleichbar ist das mit dem erstellen einer Karte und einer Legende: Ändert man die Legende, dann muss die Karte auch entsprechend geändert werden.

Vorarbeit

Folgende Punkte helfen bei der Vorbereitung:

  • Ist die Orientierung an bestehenden Risikobewertungen möglich?
  • Können bestehende Risikodiagramme übernommen werden? Wenn ja -> Begründung
  • Welche Informationsquellen für die Einschätzung stehen zur Verfügung?
  • Was ist das Ziel der Risikoeinschätzung (z. B. übergeordneter Risikomanagementplan)?
  • Soll das Risikodiagramm bei dem Risikoanalyse-Workshop erstellt werden, oder wird es schon im Vorfeld festgelegt?

Festlegung des Bewertungsmaßstabs für die Auftretenswahrscheinlichkeit

Stehen ausreichend Daten für eine quantitative Einschätzung der Auftretenswahrscheinlichkeit zur Verfügung, so ist eine quantitative Einteilung zu wählen. Eine gute qualitative Beschreibung ist ungenauen quantitativen Angaben jedoch vorzuziehen.

Die Auftretenswahrscheinlichkeit ist natürlich ein Kontinuum, wird aber zur Risikobewertung oft in eine geeignete Anzahl von Stufen eingeteilt werden.

Bei der Festlegung des Bewertungsmaßstabes für die Auftretenswahrscheinlichkeit kann man nach folgenden Punkten vorgehen:

  • Entscheidung, ob eine quantitative oder qualitative Einteilung gewählt werden soll
  • Festlegung der Anzahl und Benennung der Stufen (sofern Stufen benutzt werden)
  • Festlegung der Einheit / der Bezugsgröße (z. B. Auftretenswahrscheinlichkeit pro Anwendung/Zeit/Patient)
  • Definition der einzelnen Stufen durch Kriterien und Beispiele (sofern Stufen benutzt werden)

Hier ist ein Beispiel für einen Bewertungsmaßstab für die Auftretenswahrscheinlichkeit dargestellt. Das Beispiel stammt aus dem Bereich der Medizinprodukte. Es zeigt, dass eine Einteilung in Stufen quantitative Kriterien nicht generell ausschließt:

Die Stufen können beschreibend (z. B. unvorstellbar, unwahrscheinlich) oder auch mit „P1“, „P2“ usw. bezeichnet werden. Die Kriterien für die einzelnen Stufen sind möglichst praxisnah festzulegen.

Die Anzahl der Wahrscheinlichkeitskategorien ist oft größer, als die der Schadens-Ausmaß-Kategorien. Dies trägt dem Umstand Rechnung, dass die Bandbreite bei der Auftretenswahrscheinlichkeit oft sehr groß ist. Zum Beispiel kann eine unerwünschte Nebenwirkung eines Medizinproduktes bei jedem oder bei weniger als jedem 1000.000. Fall beobachtet worden sein.

Beispiele für den Bezug/die Dimension der Auftretenswahrscheinlichkeit sind die erwartete Zeit bis zum Eintritt des Schadens (z. B. alle 10 Jahre ein Ereignis/alle 10 Jahre 100 betroffene Patienten), die Wahrscheinlichkeit pro Anwendung (z. B. 1%), die Wahrscheinlichkeit pro Produktionsmenge (z. B. 1%) oder die Wahrscheinlichkeit pro Kunde/Produkt (z. B. 1%).

Oft ist es nicht möglich, das Schadens-Ausmaß mit Hilfe von Maßnahmen zu reduzieren, wohl aber die Auftretenswahrscheinlichkeit. Deswegen sollte die geringste Wahrscheinlichkeit so gewählt sein, dass selbst Schäden der höchsten Kategorie noch akzeptabel sind. Dies entspricht einer Zuordnung der rechten unteren Ecke das Diagramms in den Bereich „allgemein vertretbaren“ bzw. zumindest „ALARP“.

Oft empfiehlt es sich eine Wahrscheinlichkeitskategorie „unmöglich“ oder „nicht vorstellbar“ anzulegen, um auch Risiken, die eigentlich „unmöglich“ sind in das Risikomanagement zu integrieren. Besonders gilt dies für Risiken, die nach der Durchführung von Risikokontrollmaßnahmen eingeschätzt werden. Ein Risiko kann durch eine Risikokontrollmaßnahme vollkommen ausgeschlossen werden, sollte aber dadurch nicht aus dem Risikomanagement herausfallen, sonst besteht die Gefahr, dass dieses Risiko durch Weiterentwicklungen/Prozessänderungen wieder neu entsteht und nicht erneut identifiziert wird.

Festlegung des Bewertungsmaßstabs für das Ausmaß bei Schadenseintritt

Bei der Festlegung des Bewertungsmaßstabes für das „Ausmaße bei Schadenseintritt“, im Folgenden „Schadens-Ausmaß“ genannt, kann man nach folgenden Punkten vorgehen:

  • Entscheidung ob ein quantitativer oder qualitativer Bewertungsmaßstab gewählt werden soll
  • Festlegung der Anzahl/Benennung der Stufen (sofern Stufen benutzt werden)
  • Festlegung der Einheit/der Bezugsgrößen (z. B. Sterblichkeitsrisiko pro Anwendung, € pro Ereigniseintritt)
  • Definition der einzelnen Stufen durch Kriterien und Beispiele (sofern Stufen benutzt werden)

In der folgenden Abbildung ist ein Beispiel für eine solche Einteilung für ein Medizinprodukt dargestellt.

Das Schadensausmaß wird in der Regel qualitativ in Stufen eingeteilt. Die Stufen können beschreibend (z.B. unwesentlich, geringfügig) oder auch als „S1“, „S2“ usw. bezeichnet werden.

Bei der Wahl der Bezugsgröße ist die Entscheidung zu treffen, ob man das Ausmaß pro Ereignis oder z. B. pro betroffener Person/betroffenem Produkt betrachtet. In diesem Zusammenhang ist zu prüfen ob diese Bezugsgröße konsistent mit der gewählten Bezugsgröße für die Auftretenswahrscheinlichkeit ist. Dazu ein Beispiel: Ist die Auftretenswahrscheinlichkeit je Ereigniseintritt angegeben und auch mehrere Personen betroffen sein können, dann ist das Schadens-Ausmaß auch je Ereignis und nicht etwa je betroffener Person anzugeben.

Außerdem sollte die Bezugsgröße so gewählt werden, dass sie für spätere Risikobetrachtungen geeignet ist. Im medizinischen Bereich beispielsweise ermöglicht eine Risikobewertung, die sich an der einzelnen Anwendung oder dem einzelnen Patienten orientiert, eine einfache Nutzen/Risiko Abwägung.

Bei der Festlegung des Schadensausmaßes sind sowohl Kurzzeit- wie auch Langzeitwirkungen zu berücksichtigen. Schäden können dadurch entstehen, dass die gewünschte Funktion nicht zur Verfügung steht bzw. die intendierte Wirkung nicht eintritt, oder dass unerwünschte Ereignisse eintreten. Schäden können nicht nur den Anwender sondern auch andere Personen bzw. die Umwelt betreffen. Für unterschiedliche Personengruppen / Rechtsgüter sind oft unterschiedliche Risikobewertungsmaßstäbe notwendig. In der Regel behält man dazu die Anzahl der Kategorien bei und passt lediglich die Definition der einzelnen Stufen über die Kriterien und Beispiele entsprechend an.

Einordnung von Risiken in ein Risikodiagramm

Bei der Risikobewertung wird nun jede einzelne Gefährdung bzw. jeder einzelne beitragende Faktor (Ursache) entsprechend der mit dem Risikodiagramm festgelegten Bewertungsmaßstäbe bewertet. Sind die Auftretenswahrscheinlichkeit und das Schadensausmaß in Stufen eingeteilt, dann muss jede Gefährdung/Ursache entsprechend kategorisiert werden. Bei der Einschätzung der Auftretenswahrscheinlichkeit sollten die auslösenden Ereignisse und Umstände untersucht werden. Folgende Fragen können hier helfen:

  • Tritt die Gefährdung ohne Vorliegen eines Ausfalls/Fehlers auf?
  • Tritt die Gefährdung bei Vorliegen eins Ausfalls/Fehlers auf?
  • Tritt die Gefährdung nur bei der Kombination mehrerer Fehler/Ausfälle auf?

Folgende Verfahren können zur Einordnung genutzt werden:

  • Verwendung von relevanten Daten aus der Vorgeschichte
  • Vorhersage der Auftretenswahrscheinlichkeit unter der Anwendung von analytischen oder Simulationstechniken
  • Beurteilung durch Experten

Diese Techniken können einzeln oder gemeinsam eingesetzt werden. Besonders die ersten beiden Techniken ergänzen sich hervorragend. Dabei ist auf die Verhältnismäßigkeit der eingesetzten Ressourcen zu achten. Bei einem Risiko im oberen ALARP-Bereich, bei dem unsicher ist, ob es nicht dem unvertretbaren Bereich zuzuordnen ist, ist es eher notwendig aufwendige Analysen vorzunehmen, als bei einem Risiko, dass sich auf jeden Fall im allgemein vertretbaren Bereich befindet. Im letztgenannten Fall wäre es falsch, weitere Ressourcen in die Analyse zu investieren, da diese dann für kritischere Risiken nicht mehr zu Verfügung stehen. Das Ziel des Risikomanagements ist in der Regel die systematische Risikokontrolle, also die spätere gezielte Durchführung von entsprechenden Maßnahmen zur Risikobewältigung. Entsprechend sollten Ressourcen hauptsächlich dort, als in die Phase der Risikobewertung eingesetzt werden.

Eine Technik um die Auftretens-Wahrscheinlichkeit für eine Gefährdung mit einer komplexen Ursachen-Struktur genau zu untersuchen ist die Fehlerbaum-Analyse (siehe DIN 25424).

Risikokommunikation

Werden Risikodiagramme zur Kommunikation von Risiken über Abteilungsgrenzen hinweg benutzt, sollten nicht mehr als etwa 10 bis 20 Risiken pro Verantwortungsbereich dargestellt sein, also nicht alle, sondern die wesentlichen, entscheidenden Risiken.

Download der Risikodiagramm-Excel-Vorlage

FMEA in einer Weberei

Die FMEA wurde ursprünglich für den Einsatz in Branchen wie Luft-Raumfahrt, Wehrtechnik und Automobilbau konzipiert. Dort liegt auch heute noch der Anwendungsschwerpunkt. Bei dem Einsatz dieser Methode in anderen Branchen gilt es,  die Methode an die spezifischen Besonderheiten anzupassen. Im Vorfeld einer FMEA sind dazu einige Vorbereitungen notwendig. Besonders im Bereich des branchenübergreifenden Risikomanagements stehen Zulieferer oft vor der Aufgabe eine FMEA nachweisen zu müssen, ganz unabhängig davon, ob diese Risikomanagement-Methode nur besonders geeignet ist. In diesem Beispiel wird von den Erfahrungen mit einer FMEA in Form einer Prozess-FMEA für eine Produktgruppe im Bereich der Nicht-Stückgüterindustrie (textile Flächen) berichtet. Im Gegensatz zu der Stückgüterindustrie ist es bei textilen Flächen nicht möglich, fehlerhafte Stücke einfach auszusortieren: Beispielsweise kann man ein Loch in einer textilen Fläche nicht einfach herausschneiden. Auf die spezifischen Besonderheiten von einigen Branchen/Unternehmen wird hier eingegangen.

Einleitung

Die FMEA ist die wichtigste und bekannteste Methode zur präventiven Qualitätssicherung im produzierenden Gewerbe. Erfahrungen mit dem Einsatz in der Textilindustrie waren bis jetzt nicht verfügbar. Im Rahmen einer Untersuchung der Prozesssicherheit der textilen Kette wurde bei einem Weber (modischer Bereich) eine Prozess-FMEA durchgeführt. Beschrieben werden hier das methodische Vorgehen und die Erfahrungen aus dem praktischen Einsatz der Methode. Bei einer Prozess-FMEA werden ausgewählte Arbeitsprozesse aus unterschiedlichen Blickwinkeln beleuchtet, die Fehlermöglichkeiten sowie ihre Folgen und Ursachen analysiert und bewertet. Ein Team, zusammengestellt aus den unterschiedlichen Bereichen des Unternehmens, sorgt hierbei dafür, dass die unterschiedlichen Erfahrungen und Kompetenzen der Mitarbeiter genutzt werden.

Weitere allgemeine Informationen zur FMEA finden Sie auch hier,(leider nur die Einleitung frei zugänglich)

Vorbereitung

In der Vorbereitungsphase wurden die einzelnen Prozesse der Weberei zunächst analysiert und zu Gruppen zusammengefasst. Es wurden dabei fünf Hauptgruppen gebildet, die sich aus einzelnen Prozessen zusammensetzen, welche wiederum aus einzelnen Arbeitsschritten bestehen.

Die im Voraus definierten Hauptgruppen waren, angelehnt an den tatsächlichen Ablauf in der Weberei:

  • Disposition/Auftragsvorbereitung
  • Kettvorbereitung
  • Umrüsten der Webmaschine
  • Weben
  • Gewebekontrolle/Versand

Es stellt sich gleich zu Beginn die Frage nach welcher Reihenfolge diese Prozesse abzuarbeiten sind. Ein möglicher Ansatz wäre, die Firma selbst über die Relevanz der einzelnen Prozesse entscheiden zu lassen um dann die wichtigsten Prozesse voranzustellen. Dies ist auch aus Motivationssicht in sinnvoller Ansatz.

Bevor die Prozess-FMEA gestartet werden kann sollte diese Reihenfolge bereits grob festgelegt sein.

Da diese Methode stark teamorientiert ist, kommt der Teamauswahl eine besondere Bedeutung zu. In der Regel ist jedes Workshop-Team anders zusammengestellt, abhängig vom gerade behandelten Prozess. Bei der Zusammenstellung des Teams ist unbedingt darauf zu achten, dass nicht nur Verantwortliche und Mitarbeiter des behandelten Prozesses anwesend sind, sondern auch solche aus den vor- und nachgelagerten Prozessen. Beispielsweise sollten für den Prozess Weben auch Mitarbeiter der Schärerei und  Rohwarenkontrolle am Workshop teilnehmen.

Da die Workshop-Teilnehmer nicht mehr für den laufenden Produktionsbetrieb zur Verfügung stehen, ist es notwendig die Firma schon im Voraus zu informieren und einen zeitlichen Rahmen festzulegen.

Zur Planung im vorliegenden Beispiel ein Excel-Formular genutzt, in dem der Vollständigkeit halber eine erste Aufstellung der einzelnen Unterprozesse angefügt wurde.

Beschreibung der Verantworlichkeiten

Ist die Bewertung der Relevanz, wie im Excel-Formular dargestellt, abgeschlossen und stehen für den ersten vereinbarten Termin Verantwortliche und Mitarbeiter zur Verfügung, kann die Analyse vor Ort beginnen.

Durchführung

Zu Beginn der Arbeit vor Ort ist es sinnvoll den Verantwortlichen der einzelnen Bereiche eine ausführliche Einführung in die Methode zu geben. Im Fall der Weberei wären das zum Beispiel der Geschäftsführer und leitende Verantwortliche aus den Bereichen Weberei, Schärerei, Labor, Musterung und der Qualitätsbeauftragte.

Risiken Identifizierung

Ist diese Einführung abgeschlossen, werden die ersten Teams gebildet. Hier wird beispielhaft das Team „Normalweben“ angeführt, bestehend aus:

  • Webereileiter
  • Rüster
  • Weber
  • Rohwarenkontrolleur
  • QM-Beauftragter
  • Schärereimitarbeiter
  • Moderator

Es wird zu Beginn der Arbeit eines neuen Teams immer eine kurze Einführung zur FMEA geben, einschließlich einiger einfacher Beispiele.

Um mit einem solchen Team zielorientiert arbeiten zu können bedarf es einer einfachen Visualisierung der besprochenen Risiken. Hierfür eignen sich hervorragend Papierkarten, die an einer Pinnwand zu besseren Übersicht angebracht werden.

Zu Beginn eines Prozesses werden gemeinsam die einzelnen Arbeitsschritte des Prozesses definiert. Anschließend werden je Arbeitsschritt die möglichen Fehler, Folgen und Ursachen erarbeitet. Hier bietet sich ein Brainstorming mit anschließender Diskussion an. Dieser Prozess nimmt sehr viel Zeit in Anspruch, und es empfiehlt sich immer nur 1-3 Arbeitsschritte auf einmal zu bearbeiten.

Beispiel für Ergebnisse aus dem Brainstorming für mögliche Fehler, Folgen und Ursachen

Risikobewertung

Die Bewertungen für die Häufigkeit, Bedeutung und Entdeckungswahrscheinlichkeit eines bestimmten Fehlers können nach einigen Arbeitsschritten oder am Ende eines gesamten Prozessen erfolgen. Für die Bewertung bietet es sich an mit einem Excel-Formular zu arbeiten. Es empfiehlt sich, während eines Workshops einige Fehler komplett abzuhandeln, so dass diese in das bereitstehende Excel-Formular übertragen werden können. Dies ist notwendig um nach der Bewertung über mögliche Abstellmaßnahmen der am kritischsten bewerteten Fehler diskutieren zu können. So sehen die Mitarbeiter zeitnah erste Ergebnisse und bleiben motiviert.

Als ein kritischer Punkt haben sich die Bewertungsmaßstäbe für Häufigkeit, Bedeutung und  Entdeckungswahrscheinlichkeit herausgestellt. Gebräuchliche Maßstäbe wie „parts per million“ (ppm) oder Prozent lassen sich auf die Textilherstellung nicht übertragen, auch eine Bewertung in Abhängigkeit der produzierten Gewebemeter wurde nicht für sinnvoll erachtet. Die Bewertung wurde von den Mitarbeitern intuitiv in Anlehnung an eine bereitgestellte Tabelle durchgeführt. Da aber immer mehrere Personen bei der Bewertung mitwirken kann man davon ausgehen, dass die Tendenz richtig ist. Grundlage waren folgende Tabellen:

Wahrscheinlichkeit des Auftretens

(Fehler kann vorkommen)

unwahrscheinlich = 1
gering = 2-3
mäßig = 4-6
häufig = 7-8
sehr häufig = 9-10

Bedeutung

(Auswirkungen auf Kunden/nächsten Arbeitsschritt)

kaum wahrnehmbare Auswirkungen = 1
unbedeutender Fehler, geringe Belästigung des Kunden = 2-3
mäßig schwerer Fehler = 4-6
schwerer Fehler, Verärgerung des Kunden = 7-8
äußerst schwerwiegender Fehler = 9-10
Wahrscheinlichkeit der Entdeckung(vor Auslieferung an Kunden/nächster Arbeitsschritt)
hoch = 1
mäßig = 2-4
gering = 5-7
sehr gering = 8-9
unwahrscheinlich = 10

Risikoprioritätszahl (RPZ) : Auftreten * Bedeutung * Entdeckung = RPZ

hoch = 1000
mittel = 125
keine = 1

Anmerkung: Gerade wenn mehrstufige Prozesse vorliegen ist es wichtig zu klären, wie genau die Bewertungszahlen zu verstehen sind. Es kann zum Beispiel nicht der richtige Ansatz sein, einem schwerwiegenden Fehler in einem Arbeitsschritt eine sehr geringe Entdeckungswahrscheinlichkeit zuzuordnen, nur weil er im nachgelagerten Prozess entdeckt wird. Es hat sich als sinnvoll erwiesen nachgelagerte Prozesse auch als Kunden zu betrachten.

Bei dem Beispiel einigte man sich darauf, die Entdeckungswahrscheinlichkeit auf die Ursache zu beziehen, und sie nicht zwangsläufig aus Endkundensicht zu betrachten. Dies ist notwendig um schwerwiegende Fehler in der Fülle der möglichen Fehler nicht zu verlieren.

Risikominimierung

Sind einige Bewertungen vollständig abgeschlossen, gilt es geeignete Abstellmaßnahmen festzulegen. Zuerst werden die Fehler mit den höchsten Risikoprioritätszahlen (Siehe Methode FMEA) analysiert. Hierfür werden mögliche Verbesserungen diskutiert und die Ergebnisse festgehalten. Ergeben sich direkt umsetzbare Vorschläge, so werden gleich die Verantwortlichkeiten festgelegt, sowie ein zeitlicher Rahmen festgelegt.

Erneute Risikobewertung

Diese sollte ein halbes Jahr nach der Umsetzung der Maßnahmen erfolgen.

Diese Tabelle zeigt ein Beispiel für eine FMEA in einer Weberei.

Ergebnisse

Die Ergebnisse der durchgeführten FMEA sollen am Prozess „Normalweben“ verdeutlicht werden. Es wurden ca. 12 Arbeitsschritte unterschieden. Insgesamt ergaben sich, mit Untergliederung der einzelnen Fehler nach ihren Ursachen ca. 150 Zeilen in der oben dargestellten Tabelle, die alle einzeln bewertet wurden.

Es wurden allein in diesem Prozess ca. 20 Abstellmaßnahmen einschließlich Verantwortlichkeiten definiert. Diese Maßnahmen setzen sich hauptsächlich zusammen aus:

  • Strukturellen Änderungen des Arbeitsablaufs
  • Kommunikation von Verantwortlichen innerbetrieblich, sowie mit externen Verantwortlichen
  • Arbeiten im Forschungsbereich
  • Mitarbeiterschulungen und Mitarbeitergespräche
  • Ausführliche Analyse kritischer Arbeitsschritte

Einige einfache effektive Abstellmaßnahmen wurden bereits durchgeführt.

Die FMEA führte zu der Identifikation von signifikantem Verbesserungspotential, des Prozesses Normalweben. Gleichzeitig wurde viel Erfahrungswissen mit der FMEA explizit festgehalten und durch die Kommunikation der Mitarbeiter weiter entwickelt. Kritische Abläufe werden in Zukunft genau analysiert um sich ein besseres Gesamtbild der Risiken zu erschaffen. Durch die Sensibilisierung der Mitarbeiter ist zu erwarten, dass sich weitere Ergebnisse in den nächsten Workshops ergeben.

Mit dieser FMEA ist ein nahezu vollständiger Fehlerkatalog des Prozesses Normalweben entstanden, der, je nach Bedarf, noch erweitert werden kann. Dies kann auch bei der Fehlersuche von Vorteil sein. Durch die Kommunikation im Team über die einzelnen Werkstattgrenzen hinweg wurde das Verständnis bei den Mitarbeitern hinsichtlich anderer Prozesse im Betrieb gefördert. Das Wissen Einzelner konnte an Andere vermittelt werden. Der Erfolg der einzelnen Abstellmaßnahmen wird sich erst im Laufe des nächsten halben Jahres messen lassen.

Wichtig ist jetzt eine konsequente Verfolgung der Aktivitäten, bestenfalls durch einen verantwortlichen Mitarbeiter oder durch einen externen Dienstleister.

In diesem Projekt werden noch weitere Prozesse analysiert werden. Darüber hinaus finden noch Workshops mit der Geschäftsleitung statt in denen eine Einbindung der FMEA in das eigene Qualitätsmanagementsystem des Unternehmens besprochen wird.

Zeitlicher Rahmen und Arbeitsaufwand für eine Prozess-FMEA

Der zeitliche Aufwand lässt sich am besten an diesem Praxisbeispiel darstellen. Für eine FMEA des Prozesses „Normalweben“, wurden allein zur Risikoanalyse und Risikobewertung mit einem Team von 6 Personen ca. 25h benötigt, weitere 5h zur Bestimmung einiger Abstellmaßnahmen (zusammen ca. 180Mannstunden). Die abschließende neue Risikoanalyse kann erst ca. ein halbes Jahr später stattfinden. Dadurch könnten. weitere 40-60 Mannstunden hinzukommen.

Der Zeitbedarf ist insgesamt schwer zu schätzen, da er sehr stark vom Team und dem Moderator abhängt. Aus Erfahrung benötigt man jedoch meistens eher mehr als weniger Zeit.

HAZOP zur Behandlung stufenübergreifender Prozesse

Ein grundsätzliches Problem beim Risikomanagement von unternehmensübergreifenden Geschäftsprozessen stellt der Übergang zwischen zwei Unternehmen dar. Während für Prozessteile, die klar einem Unternehmen zugeordnet werden können, naturgemäß auch das Risikomanagement des entsprechenden Unternehmens greift, ist die Behandlung von Schnittstellen unklar. Untenstehendes Bild versucht dieses Phänomen an einem einfachen Beispiel zu illustrieren.

HAZOP - Unternehmensgrenze im Geschäftsprozess

Ausschnitt aus einem unternehmensübergreifenden Geschäftsprozess inkl. Systemgrenzen

Die HAZOP (Hazard and Operability Study) ist eine prozessorientierte Risikomanagement-Methode, die einen hoch systematischen Ansatz zur Identifikation und Minimierung von Risiken verfolgt. Durch das konsequente Modellieren der zu betrachtenden Prozessstufen und durch das explizite Berücksichtigen der Übergänge zwischen einzelnen Prozessstufen ist die Methode für die Betrachtung unternehmensübergreifender Prozesse besonders geeignet. Nachdem es sich bei der HAZOP um eine äußerst komplexe und aufwändige Methode handelt, sollte die Methode sehr gezielt eingesetzt werden. Besonders die Schnittstellen zwischen den Unternehmen sind Bereiche, die oft unerkannte Risiken bergen. Informationen über Fehler, Ursachen und Wirkungen sind hier oft über mehrere Unternehmen verteilt. Aus diesem Grund ist hier der Einsatz der HAZOP besonders zu empfehlen. Wie in so einem Fall vorzugehen ist, wird im Folgenden kurz beschrieben.

Der erste Schritt der HAZOP ist das Modellieren des Prozesses. Der Startpunkt wird so gewählt, dass er klar der Verantwortung des ersten Unternehmens zugeordnet werden kann. Von dort weg modelliert man gemeinsam die weiteren Prozessschritte bis zu einem Endpunkt im zweiten Unternehmen.  Dazu gehört auch die gemeinsame Vergabe von Attributen für die jeweiligen Prozessschritte und deren Übergänge. Nun werden wie von der Methode vorgesehen für jedes einzelne identifizierte Attribut mögliche Abweichungen identifiziert und dokumentiert. Diese Abweichungen können anschließend bewertet werden und zur Priorisierung und Risikobewältigung genutzt werden.

Dieses Vorgehen kann zum Beispiel in obiger Wertschöpfungskette im Bereich „Versand“ zu folgenden Erkenntnissen führen:

  • Beim Transport könnte das Material durch zu großen Kälteeinfluss für die Weiterverarbeitung unbrauchbar werden. Mögliche Abstellmaßnahmen wären die Verwendung eines anderen Rohmaterials, die Verbesserung der Verpackung, die Beauftragung eines anderen Logistikunternehmens (mit beheizten Transportern) oder ein Regenerationsprozess vor der Wareneingangskontrolle. Gemeinsam können die beiden Unternehmen entscheiden, welche Herangehensweise das Problem am effizientesten behebt.
  • Für den Versand, und für die beiden Schnittstellen zu den vor- und nachgelagerten Prozessen konnten keine möglichen Abweichungen identifiziert werden. In diesem Fall ließe sich ggf. die Wareneingangskontrolle einsparen, wenn dort die gleichen Parameter wie in der Qualitätskontrolle geprüft werden.

Natürlich lässt sich die HAZOP auch auf andere unternehmensübergreifende Prozesse anwenden. Beispiele hierfür wären etwa kollaborative Produktentwicklungsprozesse, die Auftragsannahme, oder Materialtests außerhalb des eigenen Unternehmens.