Die richtige Stichprobe: Wareneingangsprüfungen stufenübergreifend optimieren

Einstiegsbeispiel

Von einem Lieferanten werden Spritzgussteile bezogen. Eine Charge (30.000 Stück) wird überprüft. Es werden 60 Kartuschen entnommen und auf bestimmte Maße geprüft. Obwohl die Wareneingangsprüfung keine Abweichungen ergeben hat, gibt es mit einer Charge im Produktionsprozess Schwierigkeiten. Es stellt sich heraus, dass ungefähr, jedes 6. Stück betroffen ist.

Nach Rücksprache mit dem Lieferanten wird klar, dass ein Nest fehlerhaft war. Mit „Nest“ bezeichnet man beim Spritzguss die Aushöhlung in der Form (Werkzeug) in die der Kunststoff eingespritzt wird. Oft werden gleich mehrere Stücke mit einer Form hergestellt, dann spricht man davon dass ein Werkzeug mehrere „Nester“ hat. Das eingesetzte Werkzeug in diesem Beispiel hat 6 Nester. Eins von diesen 6 war fehlerhaft, also ist jedes 6. Stück betroffen. Bei der Verpackung werden die Teile jedoch vermischt bzw. sind nicht mehr zu unterscheiden. Obwohl sich beim Kunden nicht mehr feststellen lässt, von welchem Nest das Teil produziert wurde, ist es falsch in diesem Fall davon auszugehen, dass sich die gelieferten Kartuschen sich nicht weiter in Gruppen unterteilen lassen, die sich unterscheiden. Die Lieferung ist nicht homogen. In der Wahrscheinlichkeitsrechnung, die für die Stichprobenentnahme eine große Rolle spielt, spricht man hier von der „Grundgesamtheit“. Voraussetzung für die Anwendung vieler statistischer Methoden  ist, dass die untersuchte Menge in sich homogen ist.  Die Eigenschaften der einzelnen Teile variieren normalverteilt und sind unabhängig von den Prüfergebnissen der anderen Teile.  Dies ist in diesem Beispiel eben nicht der Fall.  Man hatte bei der Prüfung Pech in dem Sinne, dass man keines von den fehlerhaften Teilen erwischt hat. Aber auch die Wahl einer größeren Stichprobenmenge ist nicht ideal geeignet um das Problem zu lösen, denn die Art der Stichprobenentnahme spielt hier eine große Rolle.

Dieser Artikel geht detailliert auf die Art der Fehler und deren technische Ursachen ein, besonders im Hinblick auf  geeigneten Stichprobenprüfungen. An dieser Stelle wird auch auf die unternehmensübergreifende Nutzung der Instrumente FMEA und Prüfplan eingegangen. Aus der unternehmensübergreifenden Perspektive ist besonders die Anpassung (der eigenen Prüfungen) an die Fehlersituation beim Lieferanten interessant.

Diese Verfahren gehen in der Regel davon aus, dass die zu prüfenden Teile einer Grundgesamtheit mit normal-verteilten Merkmalsausprägungen (Normalverteilung  nach Gauß) angehören. Dies ist jedoch nicht immer der Fall, wie das Beispiel oben gezeigt hat. Damit sind wir schon bei dem Kern der Herausforderung: Was versteht man unter Grundgesamtheit und was bedeutet das für die Stichprobenentnahme?

Zurück zum obigen Beispiel

Am besten wäre es Strukturen aufzubauen, die eine Unterscheidung der Grundgesamtheiten (im obigen Fall die Nester) erlauben würde. Dann könnte man gezielt z. B. ein Teil aus jedem Nest überprüfen. Hinzu kommt dabei oft, dass eine Kennzeichnung und Unterscheidung der einzelnen Teile beim Kunden nicht durchgeführt wird, obwohl diese geordnet sind . Dadurch kann es sein, dass obwohl man statisch auf jeden Fall eines der defekten Teile bei der Probenentnahme erwischen müsste, dies nicht der Fall ist, weil die Art der Probenentnahme und die Herstellungs-/Verpackungsprozesse ungünstig zusammen kommen. Im obigen Beispiele werden die Teile aus Nest 1, 3 und 5 immer unten in die Box gelegt, die Teile aus Nest 2 ,4 und 6 kommen immer in die zweite Lage oben in die Box. Bei der Probenentnahme werden immer 3 Stück oben aus jeder Box entnommen. Da das Nest Nummer 3 defekt war, konnte der Fehler also durch diese Prüfung gar nicht entdeckt werden.

Merkmale

Welche Merkmale  geeignet sind um die produzierten Stücke weiter in sinnvolle Gruppen (Grundgesamtheiten) zu unterteilen, muss für jedes Produkt festgelegt werden. Dabei spielen die Einflussfaktoren bei der Produktion der Teile die entscheidende Rolle:
  • Werkzeug ist weiter unterteilt (z. B. Nester)
  • Werkzeugwechsel
  • Chargenwechsel bei Zulieferteil oder Betriebsmittel
  • Anfahren nach Bandstillstand
  • Schichtwechsel
  • Wechsel des Bedieners/Bediener ist zeitweise abgelenkt/überfordert/abwesend etc.
  • Änderung der Maschineneinstellungen/Prozessparameter/Umgebungsbedingungen

Vorgehen

Natürlich ist es nicht erforderlich blind ein Kennzeichnungs- und Prüfsystem für sämtliche denkbare Einflussfaktoren aufzubauen und so die Grundgesamtheit auf wenige Stück zu verkleinern, so dass der Prüfaufwand stark ansteigen würde. Das Kennzeichnungs- und Prüfsystem ist gezielt so aufzubauen, dass die wichtigen, kritischen Fehlermöglichkeiten abgedeckt sind. Dies wird durch die Prüfplanung auf der Grundlage einer FMEA erreicht. Aus der FMEA sollte hervorgehen, welche Ursachen zu dem Fehler führen können, für die Entdeckungsmaßnahmen (Prüfung) vorgesehen sind. Aus den Ursachen der Fehlermöglichkeit lässt sich in der Regel gut auf die zu betrachtende Grundgesamtheit schließen. Bei dem obigen Beispiel, bei dem die Ursache in einem Werkzeugfehler beim Spritzguss liegt, ist eine passende Grundgesamheit das Nest. Dafür ist es jedoch oft notwendig auch die Informationen über die Produktionsprozesse der Zulieferer (etwas deren Prozess-FMEA) einzubeziehen. Denn typischerweise lautet eine Ursache in der eigenen FMEA „Zulieferteil XY defekt, Spezifikation Z nicht erfüllt“. Diese Information alleine reicht nicht aus, um die technische Ursache und damit passende Grundgesamtheit zu identifizieren.

Außerdem kann man aufgrund der Bewertungen der FMEA eine Abschätzung vornehmen, ob sich der zusätzliche Aufwand durch zusätzliche / Grundgesamtheits-spezifischere Prüfungen lohnt. Oft lässt sich der Prüfaufwand durch gezieltere Prüfungen bei einer erhöhten Sicherheit auch reduzieren. Für gezieltere Prüfungen ist es oft notwendig eine passende Kennzeichnung aufzubauen.

Durch eine unternehmensübergreifende Analyse der FMEAn und Prüfungen ist es auch möglich bestehende Lücken im Prüfsystem (Welche Grundgesamtheiten werden bisher nicht betrachtet?) zu identifizieren.

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FMEA in einer Weberei

Die FMEA wurde ursprünglich für den Einsatz in Branchen wie Luft-Raumfahrt, Wehrtechnik und Automobilbau konzipiert. Dort liegt auch heute noch der Anwendungsschwerpunkt. Bei dem Einsatz dieser Methode in anderen Branchen gilt es,  die Methode an die spezifischen Besonderheiten anzupassen. Im Vorfeld einer FMEA sind dazu einige Vorbereitungen notwendig. Besonders im Bereich des branchenübergreifenden Risikomanagements stehen Zulieferer oft vor der Aufgabe eine FMEA nachweisen zu müssen, ganz unabhängig davon, ob diese Risikomanagement-Methode nur besonders geeignet ist. In diesem Beispiel wird von den Erfahrungen mit einer FMEA in Form einer Prozess-FMEA für eine Produktgruppe im Bereich der Nicht-Stückgüterindustrie (textile Flächen) berichtet. Im Gegensatz zu der Stückgüterindustrie ist es bei textilen Flächen nicht möglich, fehlerhafte Stücke einfach auszusortieren: Beispielsweise kann man ein Loch in einer textilen Fläche nicht einfach herausschneiden. Auf die spezifischen Besonderheiten von einigen Branchen/Unternehmen wird hier eingegangen.

Einleitung

Die FMEA ist die wichtigste und bekannteste Methode zur präventiven Qualitätssicherung im produzierenden Gewerbe. Erfahrungen mit dem Einsatz in der Textilindustrie waren bis jetzt nicht verfügbar. Im Rahmen einer Untersuchung der Prozesssicherheit der textilen Kette wurde bei einem Weber (modischer Bereich) eine Prozess-FMEA durchgeführt. Beschrieben werden hier das methodische Vorgehen und die Erfahrungen aus dem praktischen Einsatz der Methode. Bei einer Prozess-FMEA werden ausgewählte Arbeitsprozesse aus unterschiedlichen Blickwinkeln beleuchtet, die Fehlermöglichkeiten sowie ihre Folgen und Ursachen analysiert und bewertet. Ein Team, zusammengestellt aus den unterschiedlichen Bereichen des Unternehmens, sorgt hierbei dafür, dass die unterschiedlichen Erfahrungen und Kompetenzen der Mitarbeiter genutzt werden.

Weitere allgemeine Informationen zur FMEA finden Sie auch hier,(leider nur die Einleitung frei zugänglich)

Vorbereitung

In der Vorbereitungsphase wurden die einzelnen Prozesse der Weberei zunächst analysiert und zu Gruppen zusammengefasst. Es wurden dabei fünf Hauptgruppen gebildet, die sich aus einzelnen Prozessen zusammensetzen, welche wiederum aus einzelnen Arbeitsschritten bestehen.

Die im Voraus definierten Hauptgruppen waren, angelehnt an den tatsächlichen Ablauf in der Weberei:

  • Disposition/Auftragsvorbereitung
  • Kettvorbereitung
  • Umrüsten der Webmaschine
  • Weben
  • Gewebekontrolle/Versand

Es stellt sich gleich zu Beginn die Frage nach welcher Reihenfolge diese Prozesse abzuarbeiten sind. Ein möglicher Ansatz wäre, die Firma selbst über die Relevanz der einzelnen Prozesse entscheiden zu lassen um dann die wichtigsten Prozesse voranzustellen. Dies ist auch aus Motivationssicht in sinnvoller Ansatz.

Bevor die Prozess-FMEA gestartet werden kann sollte diese Reihenfolge bereits grob festgelegt sein.

Da diese Methode stark teamorientiert ist, kommt der Teamauswahl eine besondere Bedeutung zu. In der Regel ist jedes Workshop-Team anders zusammengestellt, abhängig vom gerade behandelten Prozess. Bei der Zusammenstellung des Teams ist unbedingt darauf zu achten, dass nicht nur Verantwortliche und Mitarbeiter des behandelten Prozesses anwesend sind, sondern auch solche aus den vor- und nachgelagerten Prozessen. Beispielsweise sollten für den Prozess Weben auch Mitarbeiter der Schärerei und  Rohwarenkontrolle am Workshop teilnehmen.

Da die Workshop-Teilnehmer nicht mehr für den laufenden Produktionsbetrieb zur Verfügung stehen, ist es notwendig die Firma schon im Voraus zu informieren und einen zeitlichen Rahmen festzulegen.

Zur Planung im vorliegenden Beispiel ein Excel-Formular genutzt, in dem der Vollständigkeit halber eine erste Aufstellung der einzelnen Unterprozesse angefügt wurde.

Beschreibung der Verantworlichkeiten

Ist die Bewertung der Relevanz, wie im Excel-Formular dargestellt, abgeschlossen und stehen für den ersten vereinbarten Termin Verantwortliche und Mitarbeiter zur Verfügung, kann die Analyse vor Ort beginnen.

Durchführung

Zu Beginn der Arbeit vor Ort ist es sinnvoll den Verantwortlichen der einzelnen Bereiche eine ausführliche Einführung in die Methode zu geben. Im Fall der Weberei wären das zum Beispiel der Geschäftsführer und leitende Verantwortliche aus den Bereichen Weberei, Schärerei, Labor, Musterung und der Qualitätsbeauftragte.

Risiken Identifizierung

Ist diese Einführung abgeschlossen, werden die ersten Teams gebildet. Hier wird beispielhaft das Team „Normalweben“ angeführt, bestehend aus:

  • Webereileiter
  • Rüster
  • Weber
  • Rohwarenkontrolleur
  • QM-Beauftragter
  • Schärereimitarbeiter
  • Moderator

Es wird zu Beginn der Arbeit eines neuen Teams immer eine kurze Einführung zur FMEA geben, einschließlich einiger einfacher Beispiele.

Um mit einem solchen Team zielorientiert arbeiten zu können bedarf es einer einfachen Visualisierung der besprochenen Risiken. Hierfür eignen sich hervorragend Papierkarten, die an einer Pinnwand zu besseren Übersicht angebracht werden.

Zu Beginn eines Prozesses werden gemeinsam die einzelnen Arbeitsschritte des Prozesses definiert. Anschließend werden je Arbeitsschritt die möglichen Fehler, Folgen und Ursachen erarbeitet. Hier bietet sich ein Brainstorming mit anschließender Diskussion an. Dieser Prozess nimmt sehr viel Zeit in Anspruch, und es empfiehlt sich immer nur 1-3 Arbeitsschritte auf einmal zu bearbeiten.

Beispiel für Ergebnisse aus dem Brainstorming für mögliche Fehler, Folgen und Ursachen

Risikobewertung

Die Bewertungen für die Häufigkeit, Bedeutung und Entdeckungswahrscheinlichkeit eines bestimmten Fehlers können nach einigen Arbeitsschritten oder am Ende eines gesamten Prozessen erfolgen. Für die Bewertung bietet es sich an mit einem Excel-Formular zu arbeiten. Es empfiehlt sich, während eines Workshops einige Fehler komplett abzuhandeln, so dass diese in das bereitstehende Excel-Formular übertragen werden können. Dies ist notwendig um nach der Bewertung über mögliche Abstellmaßnahmen der am kritischsten bewerteten Fehler diskutieren zu können. So sehen die Mitarbeiter zeitnah erste Ergebnisse und bleiben motiviert.

Als ein kritischer Punkt haben sich die Bewertungsmaßstäbe für Häufigkeit, Bedeutung und  Entdeckungswahrscheinlichkeit herausgestellt. Gebräuchliche Maßstäbe wie „parts per million“ (ppm) oder Prozent lassen sich auf die Textilherstellung nicht übertragen, auch eine Bewertung in Abhängigkeit der produzierten Gewebemeter wurde nicht für sinnvoll erachtet. Die Bewertung wurde von den Mitarbeitern intuitiv in Anlehnung an eine bereitgestellte Tabelle durchgeführt. Da aber immer mehrere Personen bei der Bewertung mitwirken kann man davon ausgehen, dass die Tendenz richtig ist. Grundlage waren folgende Tabellen:

Wahrscheinlichkeit des Auftretens

(Fehler kann vorkommen)

unwahrscheinlich = 1
gering = 2-3
mäßig = 4-6
häufig = 7-8
sehr häufig = 9-10

Bedeutung

(Auswirkungen auf Kunden/nächsten Arbeitsschritt)

kaum wahrnehmbare Auswirkungen = 1
unbedeutender Fehler, geringe Belästigung des Kunden = 2-3
mäßig schwerer Fehler = 4-6
schwerer Fehler, Verärgerung des Kunden = 7-8
äußerst schwerwiegender Fehler = 9-10
Wahrscheinlichkeit der Entdeckung(vor Auslieferung an Kunden/nächster Arbeitsschritt)
hoch = 1
mäßig = 2-4
gering = 5-7
sehr gering = 8-9
unwahrscheinlich = 10

Risikoprioritätszahl (RPZ) : Auftreten * Bedeutung * Entdeckung = RPZ

hoch = 1000
mittel = 125
keine = 1

Anmerkung: Gerade wenn mehrstufige Prozesse vorliegen ist es wichtig zu klären, wie genau die Bewertungszahlen zu verstehen sind. Es kann zum Beispiel nicht der richtige Ansatz sein, einem schwerwiegenden Fehler in einem Arbeitsschritt eine sehr geringe Entdeckungswahrscheinlichkeit zuzuordnen, nur weil er im nachgelagerten Prozess entdeckt wird. Es hat sich als sinnvoll erwiesen nachgelagerte Prozesse auch als Kunden zu betrachten.

Bei dem Beispiel einigte man sich darauf, die Entdeckungswahrscheinlichkeit auf die Ursache zu beziehen, und sie nicht zwangsläufig aus Endkundensicht zu betrachten. Dies ist notwendig um schwerwiegende Fehler in der Fülle der möglichen Fehler nicht zu verlieren.

Risikominimierung

Sind einige Bewertungen vollständig abgeschlossen, gilt es geeignete Abstellmaßnahmen festzulegen. Zuerst werden die Fehler mit den höchsten Risikoprioritätszahlen (Siehe Methode FMEA) analysiert. Hierfür werden mögliche Verbesserungen diskutiert und die Ergebnisse festgehalten. Ergeben sich direkt umsetzbare Vorschläge, so werden gleich die Verantwortlichkeiten festgelegt, sowie ein zeitlicher Rahmen festgelegt.

Erneute Risikobewertung

Diese sollte ein halbes Jahr nach der Umsetzung der Maßnahmen erfolgen.

Diese Tabelle zeigt ein Beispiel für eine FMEA in einer Weberei.

Ergebnisse

Die Ergebnisse der durchgeführten FMEA sollen am Prozess „Normalweben“ verdeutlicht werden. Es wurden ca. 12 Arbeitsschritte unterschieden. Insgesamt ergaben sich, mit Untergliederung der einzelnen Fehler nach ihren Ursachen ca. 150 Zeilen in der oben dargestellten Tabelle, die alle einzeln bewertet wurden.

Es wurden allein in diesem Prozess ca. 20 Abstellmaßnahmen einschließlich Verantwortlichkeiten definiert. Diese Maßnahmen setzen sich hauptsächlich zusammen aus:

  • Strukturellen Änderungen des Arbeitsablaufs
  • Kommunikation von Verantwortlichen innerbetrieblich, sowie mit externen Verantwortlichen
  • Arbeiten im Forschungsbereich
  • Mitarbeiterschulungen und Mitarbeitergespräche
  • Ausführliche Analyse kritischer Arbeitsschritte

Einige einfache effektive Abstellmaßnahmen wurden bereits durchgeführt.

Die FMEA führte zu der Identifikation von signifikantem Verbesserungspotential, des Prozesses Normalweben. Gleichzeitig wurde viel Erfahrungswissen mit der FMEA explizit festgehalten und durch die Kommunikation der Mitarbeiter weiter entwickelt. Kritische Abläufe werden in Zukunft genau analysiert um sich ein besseres Gesamtbild der Risiken zu erschaffen. Durch die Sensibilisierung der Mitarbeiter ist zu erwarten, dass sich weitere Ergebnisse in den nächsten Workshops ergeben.

Mit dieser FMEA ist ein nahezu vollständiger Fehlerkatalog des Prozesses Normalweben entstanden, der, je nach Bedarf, noch erweitert werden kann. Dies kann auch bei der Fehlersuche von Vorteil sein. Durch die Kommunikation im Team über die einzelnen Werkstattgrenzen hinweg wurde das Verständnis bei den Mitarbeitern hinsichtlich anderer Prozesse im Betrieb gefördert. Das Wissen Einzelner konnte an Andere vermittelt werden. Der Erfolg der einzelnen Abstellmaßnahmen wird sich erst im Laufe des nächsten halben Jahres messen lassen.

Wichtig ist jetzt eine konsequente Verfolgung der Aktivitäten, bestenfalls durch einen verantwortlichen Mitarbeiter oder durch einen externen Dienstleister.

In diesem Projekt werden noch weitere Prozesse analysiert werden. Darüber hinaus finden noch Workshops mit der Geschäftsleitung statt in denen eine Einbindung der FMEA in das eigene Qualitätsmanagementsystem des Unternehmens besprochen wird.

Zeitlicher Rahmen und Arbeitsaufwand für eine Prozess-FMEA

Der zeitliche Aufwand lässt sich am besten an diesem Praxisbeispiel darstellen. Für eine FMEA des Prozesses „Normalweben“, wurden allein zur Risikoanalyse und Risikobewertung mit einem Team von 6 Personen ca. 25h benötigt, weitere 5h zur Bestimmung einiger Abstellmaßnahmen (zusammen ca. 180Mannstunden). Die abschließende neue Risikoanalyse kann erst ca. ein halbes Jahr später stattfinden. Dadurch könnten. weitere 40-60 Mannstunden hinzukommen.

Der Zeitbedarf ist insgesamt schwer zu schätzen, da er sehr stark vom Team und dem Moderator abhängt. Aus Erfahrung benötigt man jedoch meistens eher mehr als weniger Zeit.

FMEA und „agiles Risikomanagement“

Der Begriff „Agiles Projektmanagement“ stammt ursprünglich aus dem Bereich der Softwareentwicklung (mehr Informationen finden Sie hier). „Agiles Risikomanagement“ wird hier sehr gut erklärt. Die Grundidee von „Agilem Projektmanagement“ ist, die Risikoreduktion als einen eigenständigen Aufgabenbereich innerhalb eines Gesamtprojektes zu behandeln.
Im Laufe des Projektes werden immer wieder neue Risiken identifiziert und hinterher reduziert. Folgende Grafik veranschaulicht das Prinzip:

Quelle: leadinganswers.typepad.com

Risikomanagement ist nur ein Aufgabenbereich innerhalb des Projektes. Durch die gemeinsame Darstellung aller Aufgaben (Arbeitspakete, die zu dem Projektfortschritt beitragen und nicht primär der Reduktion von Risiken dienen) lässt sich dies adäquat darstellen. In der betrieblichen Praxis stehen nur begrenzt Ressourcen zur Verfügung, die entweder zur Reduktion von hohen Risiken oder zur Erfüllung der Projektziele eingesetzt werden können. Der Projektverantwortliche ist in der Regel sowohl für das Risikomanagement, als auch für den allgemeinen Projektfortschritt verantwortlich, deswegen sollte das Risikomanagement nicht von den anderen Projektaufgaben getrennt werden.

Was hat das ganze mit der Risikomanagement-Methode FMEA zu tun? Zunächst einmal betont das agile Risikomanagement die Veränderung im Laufe des Projektfortschrittes, hier liegt jedoch eine grundlegende Schwäche vieler bestehender Werkzeuge, die die FMEA unterstützen, wie ich hier beschrieben habe. Wie kann man den zeitlichen Verlauf der Risiken transparent darstellen und wo liegen die Schnittstellen zur FMEA?

Eine FMEA auf Basis eines einfachen Excel-Formblattes unterstützt oft lediglich die Gegenüberstellung der Risikobewertungen vor und nach der FMEA. Eine zeitliche Betrachtung ist nicht vorgesehen. Die Übernahme aller Risiken als Aufgaben in das Projektmanagement ist natürlich auch keine Option wenn man bedenkt, dass eine FMEA für einen einfachen Produktionsprozess schnell mehrere hundert Zeilen erreichen kann. Relevant für das weitere Projektmanagement sind lediglich die hohen Risiken, die durch Maßnahmen reduziert werden sollen. Maßnahmen, die durch das Risikomanagement (z. B. mit der FMEA) angestoßen werden, sollten generell immer in das “allgemeine” Projektmanagement oder Maßnahmenmanagement des Unternehmens integriert werden. In der Praxis arbeitet niemand parallel mit mehreren Maßnahmenmanagementsystemen. Der administrative Aufwand wäre auch viel zu hoch, ohne dass diesem ein zusätzlicher Nutzen gegenüberstehen würde.

Entscheidend ist also die Integration der FMEA in das Projektmanagement und in andere relevante Geschäftsprozesse. Dies erreicht man am besten durch die Definition der Schnittstellen zwischen den Methoden und Werkzeugen. Dabei muss sehr auf die Benutzerfreundlichkeit und Praxistauglichkeit geachtet werden, viele Dokumentationssysteme scheitern an dieser Stelle.

Sobald durch Risikomanagementaktivitäten neue kritische Risiken bekannt werden, müssen diese sofort an den Projektmanagement- / Maßnahmenmanagement-Prozess übergeben werden. Möchte man Reporting-Strukturen aufbauen, wäre es zum Beispiel möglich auf Basis von MS-Excel dem Projektverantwortlichen eine Übersicht zu generieren, welche die 10 höchsten Risiken darstellt. Dabei ist es nicht notwendig alle Maßnahmen zu betrachten, die durchgeführt wurden um Risiken zu reduzieren, sondern nur die aktuell höchsten Risiken. Folgende Werkzeuge haben wir Ihnen zum Download bereit gestellt:

Für die Dokumentation und Auswertung, wie viel Aufwand in einem Projekt dem Risikomanagement zugerechnet werden kann, sind umfassende Zusammenfassungen für den Nutzer von Interesse. Diese können über gesonderte Kostenträger/Kostenkategorien für Risikomanagementaktivitäten erfasst werden. Der Nutzen auf der anderen Seite könnte natürlich gut über die Risikobewertungen vor und nach der Durchführung der FMEA erfasst werden. Dabei hat die Risikoprioritätszahl in der FMEA jedoch in der Regel keine monetäre Dimension. Eine entsprechende Auswertung zu automatisieren würde hoch integrierte Informationssysteme (Kostenrechnung, Projektmanagement, FMEA) erfordern. Deswegen wird es in der Regel darauf hinauslaufen, die Risikobewertungen aus der FMEA manuell zu übernehmen bzw. auf eine quantitative Auswertung des Nutzens zu verzichten.

FMEA-Formblatt Vorlage

FMEA-Formblatt zum Download
Wir haben hier ein FMEA-Formblatt auf Basis von google-Spreadsheet zur Verfügung gestellt. So kann man leicht mit verteilten Teams, auch Unternehmensübergreifend arbeiten. Darüber hinaus ist es sogar möglich Benachrichtigungsfunktionen zu nutzen, falls sich das Dokument ändert. Außerdem ist die Änderungshistorie komplett abrufbar, was einerseits der Transparenz dient aber auch alle Dokumentationspflichten bestens erfüllt.
Machen Sie sich eine Kopie der Vorlage, auf die nur Sie und Ihr Team Zugriff haben. Wenn Sie google-docs nicht nutzen wollen können Sie sich natürlich auch eine xls-Datei für MS-Excel herunterladen.

Link FMEA-Formblatt

FMEA – meistens nur ein veraltetes Stück Papier?

Der FMEA, als die bekannteste und am meisten eingesetzte Qualitätsmanagementmethode, möchte ich auch in diesem Artikel besondere Aufmerksamkeit widmen.

Ich habe insgesamt sehr gute Erfahrungen mit der FMEA gemacht, vorausgesetzt man setzt sie nicht nur dazu ein, bürokratische Anforderungen zu erfüllen und dies nachher mit Hilfe der Tabelle vorzeigen zu können. Die Werkzeuge, die zur Zeit zur Unterstützung der FMEA verwendet werden erschweren leider oft ein gelebtes Risikomanagement. Damit meine ich besonders die oft genutzen FMEA-Vorlagen in Form einer Tabelle (z. B. mit MS-Excel), ergänzt um grafische Auswertungen der Risikobewertungen. KmU nutzen typischerweise  keine integrierte Produktentwicklungs- und Qualitätsmanagement-Suite, die schon über ein FMEA-Modul verfügt.

An sich eignen sich diese FMEA-Vorlagen sehr gut zur Erstellung der ersten FMEA für ein Produkte, eine Komponente oder einen Produktionsprozess. Auch die Weiterverfolgung der Maßnahmen funktioniert über die entsprechenden Spalten ganz passabel, solange es nicht zu weiteren Iterationen kommt. Und damit bin ich schon bei dem Hauptkritikpunkt: Die typsichen FMEA-Formulare können mit Änderungen nicht umgehen. Bei einer Änderung muss in der Regel eine neue Version der FMEA erstellt werden, die zeitliche Unterscheidung kann vom Prinzip her nie über eine „Bewertung“ und eine anschließende „Neubewertung“ hinaus gehen. Änderungen sind nicht vorgesehen.

Änderungen werden aus ganz unterschiedlichen Gründen notwendig: Eine Änderungsentwicklung, eine Veränderung der Prozesse, ein neu identifiziertes Risiko oder eine notwendige Neubewertung der Auftretenswahrscheinlichkeit eines Fehlers können solche Gründe sein.

Zur weiteren Irritationen bei Änderungen führt oft die Spalte „bestehende Maßnahmen“. Werden bei einer Änderung die neuen Maßnahmen nun auch zu bestehenden Maßnahmen? Es wird ja auf jeden Fall notwendig die „ganz neuen“ Maßnahmen von den „früher mal neuen Maßnahmen“ zu unterscheiden.

Im Sinne einer einfach handhabbaren und leicht verständlichen Arbeitsgrundlage sollte es nicht notwendig sein, verschiedene Versionen der FMEA zu öffnen und zu vergleichen, um den Änderungsverlauf nachvollziehen zu können. Die Gründe für die Änderung sollten auch nicht an einem Tabellenblatt festgmacht werden, sondern an der entsprechenden Änderung, also an einer oder mehreren Zeilen. Sonst ist es nachher nur mit sehr viel Aufwand möglich die FMEA zu verstehen. Und ein Werkzeug wie das FMEA-Formblatt hat die Hauptaufgabe die Diskussion leicht nachvollziehbar zu machen, wenn sie nicht ausschließlich dazu dienen soll die Dokumentationspflicht zu erfüllen und den externen Auditor zufrieden zu stellen.

Noch wichtiger werden die oben genannten Punkte, wenn die FMEA auch  in der Wertschöpfungskette, also mit Kunden und Lieferanten abgestimmt werden soll. Und dies wird in den komplexen, oft branchenübergreifenden Wertschöpfungsnetzwerken immer wichtiger. Gerade das Änderungsmanagement in der Zulieferkette, besonders hinsichtlich der Risiken ist in Branchen wie der Automobilindustrie, im Live-Science-Bereich, in der Filtertechnik etc. sehr wichtig geworden.

Die Artikel hier werden Wege aufzeigen, wie man mit geeigneten Methoden und Werkzeuge den oben aufgezeigten Problemen begegnen kann.