Kalkulation der Risikokosten für einen Auftrag oder ein Produkt

Bei der Kalkulation der Kosten für Produkte/Aufträge fallen die Risikokosten oft unter den Tisch, da sie nur schwer erfasst werden können. In diesem Artikel soll gezeigt werden, welche Möglichkeiten es gibt, die Risikokosten zu kalkulieren und wann dies angebracht erscheint.

lottery-money by Lisa Brewster @ flickr

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Folgende Kosten kann man als „Risikokosten“ bezeichnen:

  1. Kosten die in Zukunft vielleicht auftreten werden (z. .B. Garantiekosten, Haftungskosten)
  2. Kosten die durch Schadensfälle entstanden sind oder entstehen (z. B. Materialkosten bei Fehlerhaften Produkten, Nacharbeit)
  3. Kosten die durch Präventivmaßnahmen zur Risikobewältigung entstehen (dies können auch Versicherungsprämien sein)
  4. Eigenkapitalkosten um größere Risiken entsprechend abzusichern

Dieser Artikel bezieht sich besonders auf den 1. Fall. Denn hier handelt es sich um Kosten, die erst in Zukunft auftreten können. Diese Kosten nennt man daher auch „kalkulatorische Kosten“. Man kann diese Kosten nicht einfach erfassen, sie können lediglich abgeschätzt werden.

Wann ist eine Kalkulation der Risikokosten sinnvoll?

Bei Produkten, die in großen Stückzahlen gefertigt werden, bei denen die Risiken nur Einzelstücke betreffen (z. B. Reklamation durch den Endkunden) hat man in der Regel relativ verlässliche Zahlen über die Gewährleistungs- und Garantiekosten vorliegen (z. B. historische Daten ähnlicher Produkte). Diese Kosten sind dann auch mehr oder weniger konstant, was durch die hohen Stückzahlen bedingt ist. Wenn man 10.000 mal würfelt,  dann kann man mit sehr großer Sicherheit sagen, dass die Summe der Augen zwischen 30.000 und 40.000 liegen wird.  Wenn man nur einmal würfelt, liegt die Wahrscheinlichkeit eine 3 oder 4 zu würfeln insgesamt bei einem Drittel. Bei großen Stückzahlen sollte es leicht möglich sein, den Erwartungswert dieser Schadenssumme auch für zukünftigen Produkte pauschal einzukalkulieren. Hier können die Risikokosten also sehr einfach über Pauschalen abgeschätzt werden, eine detaillierte Betrachtung ist oft nicht erforderlich.
Anders sieht es bei Großprojekten aus, für die individuelle Gewährleistungsvereinbarungen, Funktionsgarantien und Lieferterminzusagen inklusive Vertragsstrafen bei Nichterfüllung vereinbart werden (z. B. sogenannte Turn-Key Projekte). Hier lassen sich keine pauschalen Aussagen treffen, sondern der Einzelfall muss genau betrachtet werden. Dies lohnt sich dann, wenn die Risikokosten einen signifikanten Anteil an den Herstellungskosten ausmachen und das Auftragsvolumen entsprechend hoch ist, etwa bei Großprojekten bei denen individuelle Vertragsvereinbarungen mit dem Kunden aufgesetzt werden.

Lohnt sich der Aufwand zur individuellen Kalkulation der Risikokosten nicht, dann sollte es auch möglich sein diese pauschal zu erfassen, weil keine individuellen Vereinbarungen getroffen wurden. Das heißt für Kleinaufträge sollte man das eigene Risiko möglichst limitieren (z. B. durch Lieferung nur nach AGB, in denen die Haftung begrenzt wird; durch die genaue Spezifikation des bestimmungsgemäßen Gebrauchs etc.). So vermeidet man, unbekannte und damit auch unkalkulierbare Risiken einzugehen.

Bei Großaufträgen und im Bereich der Serienproduktion sind entsprechende individuelle vertragliche Vereinbarungen mit den Kunden und Zulieferern dagegen das richtige Werkzeug. Diese sollten Hand in Hand mit einer Abschätzung der Risikokosten gehen. Ziel der Abschätzung der Risikokosten ist also

1. dass man die Risikokosten bei der Vorkalkulation und Angebotserstellung mit berücksichtigt und

2. dass man kritische und inakzeptable Risiken identifiziert und entsprechende Maßnahmen zur Risikobewältigung treffen kann.

Kalkulation der Risikokosten auf Basis des Erwartungswertes des Schadensausmaßes

Die einfachste Variante der Kalkulation der Risikokosten ist die Reduktion auf den Erwartungswert des Schadensausmaßes:

Erwartungswert des Schadensausmaßes = Schadensausmaß x Wahrscheinlichkeit

Dafür sind also die wichtigsten Risiken zu identifizieren und jeweils das Schadensausmaß und die Auftretenswahrscheinlichkeit festzulegen. Ein kurzes Beispiel:  Sie übernehmen für ein Produkt das Sie verkaufen eine Funktionsgarantie für 3 Jahre. Die Wahrscheinlichkeit, dass ein Gewährleistungsfall eintritt, schätzen Sie auf 0,5%, den Schaden auf 20.000 €. Zusätzlich wurde ein Liefertermin zugesagt und die Nichteinhaltung mit einer Vertragsstrafe von 40.000 € belegt. Die Wahrscheinlichkeit, dass dieser Fall eintritt, schätzen Sie auf 1%. Die Erwartungswerte liegen in diesem Fall:

Funktionsgarantie = 20.000 € x 0,5% = 100 €

Vertragsstrafe = 40.000€ x 1%= 400 €

Die Risikokosten liegen also, wenn man den Erwartungswert zu Grunde legt, bei 500 €.

Komplexere Kalkulationsmethoden

Liegen die potenziellen Schadensereignisse weit in der Zukunft, kann die Kalkulation durch eine Abzinsung der Kosten für den Schadensfall verfeinert werden.

Die Kosten für die betriebswirtschaftliche Unsicherheit sind bei der Kalkulation des Erwartungswertes noch nicht enthalten. Klar wird dies, wenn für die Risiken beispielsweise Rückstellungen gebildet oder sogar Liquiditätsreserven aufgebaut werden müssen.

Oft lässt sich einem Risiko nicht eine bestimmte Schadenshöhe und eine bestimmte Wahrscheinlichkeit zuweisen. Dies ist zum Beispiel dann der Fall, wenn für eine Lieferverzögerung eine Vertragsstrafe – zahlbar für jeden Verzugstag, vereinbart wird. Das Schadensausmaß ist also nicht fix, sondern hängt von der Länge der Lieferverzögerung ab. Man kann in diesem Fall mit Wahrscheinlichkeitsverteilungen arbeiten, in der Regel reicht aber die Betrachtung von 1 bis 2 typischen Szenarien mit festem Schadensausmaß und fester Wahrscheinlichkeit, die dann stellvertretend für die Bandbreite an Möglichkeiten stehen.

Darüber hinaus gibt es finanzmathematische Methoden um die Kosten von Unsicherheit (z. B. über die Votalität) zu berechnen. Dahinter steht der Grundgedanke, dass zusätzliche Sicherheiten (bei Geldanlagen) in der Regel immer mit einem Renditeverlust erkauft werden müssen. Umgekehrt kann man dann ausrechnen, wie viel Geld diese Unsicherheit kostet, wenn man sie am Kapitalmarkt absichern müsste. Für operative Risiken bei produzierenden Unternehmen sind diese Methoden dagegen kaum geeignet bzw. nicht erforderlich.

Die richtige Stichprobe: Wareneingangsprüfungen stufenübergreifend optimieren

Einstiegsbeispiel

Von einem Lieferanten werden Spritzgussteile bezogen. Eine Charge (30.000 Stück) wird überprüft. Es werden 60 Kartuschen entnommen und auf bestimmte Maße geprüft. Obwohl die Wareneingangsprüfung keine Abweichungen ergeben hat, gibt es mit einer Charge im Produktionsprozess Schwierigkeiten. Es stellt sich heraus, dass ungefähr, jedes 6. Stück betroffen ist.

Nach Rücksprache mit dem Lieferanten wird klar, dass ein Nest fehlerhaft war. Mit „Nest“ bezeichnet man beim Spritzguss die Aushöhlung in der Form (Werkzeug) in die der Kunststoff eingespritzt wird. Oft werden gleich mehrere Stücke mit einer Form hergestellt, dann spricht man davon dass ein Werkzeug mehrere „Nester“ hat. Das eingesetzte Werkzeug in diesem Beispiel hat 6 Nester. Eins von diesen 6 war fehlerhaft, also ist jedes 6. Stück betroffen. Bei der Verpackung werden die Teile jedoch vermischt bzw. sind nicht mehr zu unterscheiden. Obwohl sich beim Kunden nicht mehr feststellen lässt, von welchem Nest das Teil produziert wurde, ist es falsch in diesem Fall davon auszugehen, dass sich die gelieferten Kartuschen sich nicht weiter in Gruppen unterteilen lassen, die sich unterscheiden. Die Lieferung ist nicht homogen. In der Wahrscheinlichkeitsrechnung, die für die Stichprobenentnahme eine große Rolle spielt, spricht man hier von der „Grundgesamtheit“. Voraussetzung für die Anwendung vieler statistischer Methoden  ist, dass die untersuchte Menge in sich homogen ist.  Die Eigenschaften der einzelnen Teile variieren normalverteilt und sind unabhängig von den Prüfergebnissen der anderen Teile.  Dies ist in diesem Beispiel eben nicht der Fall.  Man hatte bei der Prüfung Pech in dem Sinne, dass man keines von den fehlerhaften Teilen erwischt hat. Aber auch die Wahl einer größeren Stichprobenmenge ist nicht ideal geeignet um das Problem zu lösen, denn die Art der Stichprobenentnahme spielt hier eine große Rolle.

Dieser Artikel geht detailliert auf die Art der Fehler und deren technische Ursachen ein, besonders im Hinblick auf  geeigneten Stichprobenprüfungen. An dieser Stelle wird auch auf die unternehmensübergreifende Nutzung der Instrumente FMEA und Prüfplan eingegangen. Aus der unternehmensübergreifenden Perspektive ist besonders die Anpassung (der eigenen Prüfungen) an die Fehlersituation beim Lieferanten interessant.

Diese Verfahren gehen in der Regel davon aus, dass die zu prüfenden Teile einer Grundgesamtheit mit normal-verteilten Merkmalsausprägungen (Normalverteilung  nach Gauß) angehören. Dies ist jedoch nicht immer der Fall, wie das Beispiel oben gezeigt hat. Damit sind wir schon bei dem Kern der Herausforderung: Was versteht man unter Grundgesamtheit und was bedeutet das für die Stichprobenentnahme?

Zurück zum obigen Beispiel

Am besten wäre es Strukturen aufzubauen, die eine Unterscheidung der Grundgesamtheiten (im obigen Fall die Nester) erlauben würde. Dann könnte man gezielt z. B. ein Teil aus jedem Nest überprüfen. Hinzu kommt dabei oft, dass eine Kennzeichnung und Unterscheidung der einzelnen Teile beim Kunden nicht durchgeführt wird, obwohl diese geordnet sind . Dadurch kann es sein, dass obwohl man statisch auf jeden Fall eines der defekten Teile bei der Probenentnahme erwischen müsste, dies nicht der Fall ist, weil die Art der Probenentnahme und die Herstellungs-/Verpackungsprozesse ungünstig zusammen kommen. Im obigen Beispiele werden die Teile aus Nest 1, 3 und 5 immer unten in die Box gelegt, die Teile aus Nest 2 ,4 und 6 kommen immer in die zweite Lage oben in die Box. Bei der Probenentnahme werden immer 3 Stück oben aus jeder Box entnommen. Da das Nest Nummer 3 defekt war, konnte der Fehler also durch diese Prüfung gar nicht entdeckt werden.

Merkmale

Welche Merkmale  geeignet sind um die produzierten Stücke weiter in sinnvolle Gruppen (Grundgesamtheiten) zu unterteilen, muss für jedes Produkt festgelegt werden. Dabei spielen die Einflussfaktoren bei der Produktion der Teile die entscheidende Rolle:
  • Werkzeug ist weiter unterteilt (z. B. Nester)
  • Werkzeugwechsel
  • Chargenwechsel bei Zulieferteil oder Betriebsmittel
  • Anfahren nach Bandstillstand
  • Schichtwechsel
  • Wechsel des Bedieners/Bediener ist zeitweise abgelenkt/überfordert/abwesend etc.
  • Änderung der Maschineneinstellungen/Prozessparameter/Umgebungsbedingungen

Vorgehen

Natürlich ist es nicht erforderlich blind ein Kennzeichnungs- und Prüfsystem für sämtliche denkbare Einflussfaktoren aufzubauen und so die Grundgesamtheit auf wenige Stück zu verkleinern, so dass der Prüfaufwand stark ansteigen würde. Das Kennzeichnungs- und Prüfsystem ist gezielt so aufzubauen, dass die wichtigen, kritischen Fehlermöglichkeiten abgedeckt sind. Dies wird durch die Prüfplanung auf der Grundlage einer FMEA erreicht. Aus der FMEA sollte hervorgehen, welche Ursachen zu dem Fehler führen können, für die Entdeckungsmaßnahmen (Prüfung) vorgesehen sind. Aus den Ursachen der Fehlermöglichkeit lässt sich in der Regel gut auf die zu betrachtende Grundgesamtheit schließen. Bei dem obigen Beispiel, bei dem die Ursache in einem Werkzeugfehler beim Spritzguss liegt, ist eine passende Grundgesamheit das Nest. Dafür ist es jedoch oft notwendig auch die Informationen über die Produktionsprozesse der Zulieferer (etwas deren Prozess-FMEA) einzubeziehen. Denn typischerweise lautet eine Ursache in der eigenen FMEA „Zulieferteil XY defekt, Spezifikation Z nicht erfüllt“. Diese Information alleine reicht nicht aus, um die technische Ursache und damit passende Grundgesamtheit zu identifizieren.

Außerdem kann man aufgrund der Bewertungen der FMEA eine Abschätzung vornehmen, ob sich der zusätzliche Aufwand durch zusätzliche / Grundgesamtheits-spezifischere Prüfungen lohnt. Oft lässt sich der Prüfaufwand durch gezieltere Prüfungen bei einer erhöhten Sicherheit auch reduzieren. Für gezieltere Prüfungen ist es oft notwendig eine passende Kennzeichnung aufzubauen.

Durch eine unternehmensübergreifende Analyse der FMEAn und Prüfungen ist es auch möglich bestehende Lücken im Prüfsystem (Welche Grundgesamtheiten werden bisher nicht betrachtet?) zu identifizieren.

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Unternehmensübergreifende Optimierung von Prüfungen

Jedes produzierende Unternehmen führt bestimmte Prüfungen durch. Unterscheiden kann man dabei prinzipiell zwischen Wareneingangsprüfungen, Inprozesskontrollen und Warenausgangsprüfungen. Eine schematische Darstellung der unternehmensübergreifenden Situation aus Sicht des Tier 2 (Zulieferer des Zulieferers) ist  in der folgenden Abbildung dargestellt:

Dabei sind die Prüfungen einerseits sehr wichtig für die Qualitätssicherung. Andererseits können sie einen signifikanten Anteil an den Produktionskosten ausmachen. Daher lohnt es sich, diesen Bereich einmal genauer unter die Lupe zu nehmen. Besonders interessant an den Prüfungen ist, dass man die selbe Produkteigenschaft in ganz unterschiedlichen Stadien im Produktionsprozess oder unternehmensübergreifend in der Wertschöpfungskette prüfen kann. Aus Sicht des Qualitätsmanagements ist es natürlich geschickt, so schnell wie möglich zu prüfen. Vorgeschrieben ist dies jedoch nicht. Lässt sich also eine Prüfung in einem späteren Prozessschritt (ggf. auch beim Kunden) wesentlich einfacher durchführen, so spricht prinzipiell nichts gegen die Verlagerung der Prüfung. Natürlich sollte man analysieren, welche Risiken man dadurch eingeht, dass der Fehler nun eventuell erst später entdeckt wird. Eventuell könnten im Falle eines Fehlers größere Mengen/Stückzahlen betroffen sein. Auch die Kosten für die weiterarbeitenden Prozessschritte erhöhen das Ausmaß eines potenziellen Schadens.

Bei der unternehmensübergreifenden Betrachtung stößt man auf folgende typische Situationen:

  • Doppelte Prüfungen
  • Fehlende Prüfungen
  • Falsche Stichprobenentnahme

die hier detaillierter beschrieben werden sollen:

Doppelte Prüfungen

Offensichtlich ist, dass doppelte Prüfungen Rationalisierungspotenziale bieten. Dies betrifft besonders den Fall, bei dem 2 Unternehmen 100% Prüfungen durchführen, die dieselben Merkmale mit signifikantem Aufwand prüfen. Trotzdem können auch diese doppelten 100% Kontrollen sinnvoll sein. Ist für den Prozess eine schnelle Rückkopplung erforderlich (z. B. zur Regelung der Maschineneinstellungen) kann auf eine entsprechende Prüfung natürlich nicht verzichtet werden.

Ein typisches Beispiel, bei den man auf eine Prüfung verzichten könnte wird im Folgenden kurz ausgeführt: Der Lieferant führt eine 100% Prüfung durch. Für die Be- und Entladung der Prüfmaschine ist ein Maschinenbediener erforderlich, der Prüfprozess selbst ist automatisiert. Der Kunde führt eine ganz ähnliche Prüfung in Form einer 100% Kontrolle am Anfang seines Produktionsprozesses durch. Hier kann man zwei Fälle unterscheiden:

  • Einige Ursachen, die zu Fehlern in dem Produkt führen können, liegen im Transport vom Lieferanten zum Kunden. Solange diese Ursachen (z. B. durch eine andere Verpackung) nicht ausgeschlossen werden können, ist die Prüfung beim Kunden am Anfang des Produktionsprozesses erforderlich. Auf die Warenausgangsprüfung beim Lieferanten könnte man jedoch verzichten. Dabei muss man natürlich beachten, dass nun die Reaktionszeit auf Fehler größer wird und man durch geeignete Maßnahmen (z. B. Lagerhaltung) sicherstellen muss, dass eine fehlerhafte Charge nicht zu einem Produktionsausfall beim Kunden führt. Wird der Lieferant vom Kunden auch aufgrund von ppm-Fehlerraten bewertet (Lieferantenbewertung), wäre hier auch eine Regelung zu finden, dass die entsprechenden Fehler nicht in die ppm-Statistik einfließen, wenn man sich gemeinsam darauf verständig hat, die Prüfung nur beim Kunden durchzuführen. Ansonsten würde der Lieferant hier benachteiligt bzw. es besteht die Gefahr das zusätzliche Prüfungen nur der Statistik zuliebe durchgeführt werden.
  • Der Transport spielt als Fehlerquelle (für die Merkmale die durch die Prüfung überprüft werden) keine Rolle. In diesem Fall kann der Kunde auf die Prüfung verzichten, solange sich der Lieferant verpflichtet, die Prüfungen durchzuführen. Die Prüfung sollte dabei als integraler Leistungsbestandteil definiert werden. 100%-Kontrollen sollten ja generell wie Produktionsprozesse behandelt werden und die entsprechenden Nachweise für die Prozessfähigkeit (cpk) erbracht werden. Haben die Prüfprozesse des Lieferanten in der Vergangenheit schon zuverlässig funktioniert, dann sollte die Prüfergebnisse beim Kunden immer unauffällig gewesen sein.

Durch eingesparte Prüfungen erreichte Kostenreduktion sollte generell möglichst fair zwischen den Vertragsparteien verteilt werden, damit beide Seiten auch weiterhin ein Interesse an einer offenen Zusammenarbeit in diesem sehr sensiblen Bereich haben.

Fehlende Prüfungen

Das andere Extrem zu doppelten Prüfungen sind fehlende Prüfungen. Erst wenn Informationen über alle Prüfungen in der Supply-Chain vorliegen, lässt sich klären, welche Merkmale insgesamt abgeprüft werden. Dabei ist es auch gut möglich, dass man Merkmale identifiziert, die noch nicht ausreichend geprüft werden. An dieser Stelle empfiehlt sich die Nutzung eines Prüfplans (Controlplan) auf unternehmensübergreifender Ebene, der auf Basis der entsprechenden FMEAn erstellt wird.

Falsche Stichprobenentnahme

Dieser Punkt wird in einem gesonderten Artikel beschrieben. An dieser Stelle wird auch näher auf den Zusammenhang von Prüfplan und FMEA eingegangen, der oben nur kurz erwähnt wurde.

Außerdem sind folgende Unterscheidungen hilfreich bei der unternehmensübergreifenden Optimierung der Prüfprozesse:

Kosten der Prüfungen

Bei der Entscheidung, wer von den Partnern in einer Supply-Chain eine Prüfung durchführt, spielen natürlich auch die Kosten für die Prüfung eine wichtige Rolle. Diese können sich bei den Partnern deutlich unterscheiden. Typische Einflussfaktoren auf die Prüfkosten sind:

  • Manuelle/automatisierte Prüfung (Personalkosten)
  • In-Prozesskontrollen möglich?
  • Verwendete Prüfeinrichtungen und Verfahren

Funktionsüberprüfung/Merkmalsprüfung

Ein Bauteil ist so konstruiert worden, dass es bestimmte Funktionen erfüllen kann. In vielen Fällen lässt sich die Funktion allerdings nicht direkt, sondern lediglich indirekt über bestimmte Merkmale und Spezifikationen prüfen, die sorgfältig festgelegt werden müssen.

Man kann bei der Überprüfung eines Merkmals von einer Verifizierung sprechen, bei der Prüfung der Funktion von einer Validierung. Eine Funktionsüberprüfung umfasst/entspricht in der Regel einer Überprüfung mehrerer Merkmale bzw. der Kombination mehrerer Merkmale. Über eine Funktionsprüfung werden die Merkmale sozusagen indirekt überprüft. Da bei einer Funktions-Prüfung gleich mehrere Merkmale parallel überprüft werden, sind die entsprechenden Prüfungen oft kosteneffizienter als die Überprüfung der einzelnen Merkmale. Bei einem Spritzgussteil kann man beispielsweise entweder alle Maße einzeln messen oder direkt überprüfen, ob sich das Teil verbauen lässt, beispielsweise ob es in eine Aufnahme passt und eine Dichtung abschließt. Natürlich besteht hier das Risiko, dass ein Fehler bei dieser Prüfung nicht auffällt und die Auswirkungen zu einem späteren Zeitpunkt zum Tragen kommen, wenn eine andere Anforderungssituation für das Bauteil besteht. Generell bietet die Funktionsüberprüfung jedoch eine größere Sicherheit, sofern man wirklich alle Anforderungssituationen mit den Prüfungen erfasst. Bei der Überprüfung einzelner Merkmale, geht man von der (möglicherweise fehlerhaften) Annahme aus, dass die einzelnen Spezifikationen korrekt bei der Produktentwicklung aus den Anforderungen abgeleitet wurden. Oft wird im Zuge der Produktentwicklung  eine intensive Funktionsüberprüfungen der Bauteile vorgenommen, z.  B. in dem man diese extremen Anforderungssituationen aussetzt. Dadurch wird die Eignung der gewählten Spezifikationen überprüft und validiert. Anschließend wird der Produktionsprozess im Zuge der Prozessentwicklung darauf hin überprüft, ob er in der Lage ist, die Produkte entsprechend dieser Spezifikationen herzustellen. Hier spricht man oft von einer Validierung der Produktionsprozesse (z. B. Fähigkeit des Prozesses, cpk). Die Spezifikationen der Produkte werden dann oft  „nur“ stichprobenartig überprüft. Eine generelle  Empfehlung für die eine oder andere Art der Prüfung ist natürlich nicht möglich.

FMEA in einer Weberei

Die FMEA wurde ursprünglich für den Einsatz in Branchen wie Luft-Raumfahrt, Wehrtechnik und Automobilbau konzipiert. Dort liegt auch heute noch der Anwendungsschwerpunkt. Bei dem Einsatz dieser Methode in anderen Branchen gilt es,  die Methode an die spezifischen Besonderheiten anzupassen. Im Vorfeld einer FMEA sind dazu einige Vorbereitungen notwendig. Besonders im Bereich des branchenübergreifenden Risikomanagements stehen Zulieferer oft vor der Aufgabe eine FMEA nachweisen zu müssen, ganz unabhängig davon, ob diese Risikomanagement-Methode nur besonders geeignet ist. In diesem Beispiel wird von den Erfahrungen mit einer FMEA in Form einer Prozess-FMEA für eine Produktgruppe im Bereich der Nicht-Stückgüterindustrie (textile Flächen) berichtet. Im Gegensatz zu der Stückgüterindustrie ist es bei textilen Flächen nicht möglich, fehlerhafte Stücke einfach auszusortieren: Beispielsweise kann man ein Loch in einer textilen Fläche nicht einfach herausschneiden. Auf die spezifischen Besonderheiten von einigen Branchen/Unternehmen wird hier eingegangen.

Einleitung

Die FMEA ist die wichtigste und bekannteste Methode zur präventiven Qualitätssicherung im produzierenden Gewerbe. Erfahrungen mit dem Einsatz in der Textilindustrie waren bis jetzt nicht verfügbar. Im Rahmen einer Untersuchung der Prozesssicherheit der textilen Kette wurde bei einem Weber (modischer Bereich) eine Prozess-FMEA durchgeführt. Beschrieben werden hier das methodische Vorgehen und die Erfahrungen aus dem praktischen Einsatz der Methode. Bei einer Prozess-FMEA werden ausgewählte Arbeitsprozesse aus unterschiedlichen Blickwinkeln beleuchtet, die Fehlermöglichkeiten sowie ihre Folgen und Ursachen analysiert und bewertet. Ein Team, zusammengestellt aus den unterschiedlichen Bereichen des Unternehmens, sorgt hierbei dafür, dass die unterschiedlichen Erfahrungen und Kompetenzen der Mitarbeiter genutzt werden.

Weitere allgemeine Informationen zur FMEA finden Sie auch hier,(leider nur die Einleitung frei zugänglich)

Vorbereitung

In der Vorbereitungsphase wurden die einzelnen Prozesse der Weberei zunächst analysiert und zu Gruppen zusammengefasst. Es wurden dabei fünf Hauptgruppen gebildet, die sich aus einzelnen Prozessen zusammensetzen, welche wiederum aus einzelnen Arbeitsschritten bestehen.

Die im Voraus definierten Hauptgruppen waren, angelehnt an den tatsächlichen Ablauf in der Weberei:

  • Disposition/Auftragsvorbereitung
  • Kettvorbereitung
  • Umrüsten der Webmaschine
  • Weben
  • Gewebekontrolle/Versand

Es stellt sich gleich zu Beginn die Frage nach welcher Reihenfolge diese Prozesse abzuarbeiten sind. Ein möglicher Ansatz wäre, die Firma selbst über die Relevanz der einzelnen Prozesse entscheiden zu lassen um dann die wichtigsten Prozesse voranzustellen. Dies ist auch aus Motivationssicht in sinnvoller Ansatz.

Bevor die Prozess-FMEA gestartet werden kann sollte diese Reihenfolge bereits grob festgelegt sein.

Da diese Methode stark teamorientiert ist, kommt der Teamauswahl eine besondere Bedeutung zu. In der Regel ist jedes Workshop-Team anders zusammengestellt, abhängig vom gerade behandelten Prozess. Bei der Zusammenstellung des Teams ist unbedingt darauf zu achten, dass nicht nur Verantwortliche und Mitarbeiter des behandelten Prozesses anwesend sind, sondern auch solche aus den vor- und nachgelagerten Prozessen. Beispielsweise sollten für den Prozess Weben auch Mitarbeiter der Schärerei und  Rohwarenkontrolle am Workshop teilnehmen.

Da die Workshop-Teilnehmer nicht mehr für den laufenden Produktionsbetrieb zur Verfügung stehen, ist es notwendig die Firma schon im Voraus zu informieren und einen zeitlichen Rahmen festzulegen.

Zur Planung im vorliegenden Beispiel ein Excel-Formular genutzt, in dem der Vollständigkeit halber eine erste Aufstellung der einzelnen Unterprozesse angefügt wurde.

Beschreibung der Verantworlichkeiten

Ist die Bewertung der Relevanz, wie im Excel-Formular dargestellt, abgeschlossen und stehen für den ersten vereinbarten Termin Verantwortliche und Mitarbeiter zur Verfügung, kann die Analyse vor Ort beginnen.

Durchführung

Zu Beginn der Arbeit vor Ort ist es sinnvoll den Verantwortlichen der einzelnen Bereiche eine ausführliche Einführung in die Methode zu geben. Im Fall der Weberei wären das zum Beispiel der Geschäftsführer und leitende Verantwortliche aus den Bereichen Weberei, Schärerei, Labor, Musterung und der Qualitätsbeauftragte.

Risiken Identifizierung

Ist diese Einführung abgeschlossen, werden die ersten Teams gebildet. Hier wird beispielhaft das Team „Normalweben“ angeführt, bestehend aus:

  • Webereileiter
  • Rüster
  • Weber
  • Rohwarenkontrolleur
  • QM-Beauftragter
  • Schärereimitarbeiter
  • Moderator

Es wird zu Beginn der Arbeit eines neuen Teams immer eine kurze Einführung zur FMEA geben, einschließlich einiger einfacher Beispiele.

Um mit einem solchen Team zielorientiert arbeiten zu können bedarf es einer einfachen Visualisierung der besprochenen Risiken. Hierfür eignen sich hervorragend Papierkarten, die an einer Pinnwand zu besseren Übersicht angebracht werden.

Zu Beginn eines Prozesses werden gemeinsam die einzelnen Arbeitsschritte des Prozesses definiert. Anschließend werden je Arbeitsschritt die möglichen Fehler, Folgen und Ursachen erarbeitet. Hier bietet sich ein Brainstorming mit anschließender Diskussion an. Dieser Prozess nimmt sehr viel Zeit in Anspruch, und es empfiehlt sich immer nur 1-3 Arbeitsschritte auf einmal zu bearbeiten.

Beispiel für Ergebnisse aus dem Brainstorming für mögliche Fehler, Folgen und Ursachen

Risikobewertung

Die Bewertungen für die Häufigkeit, Bedeutung und Entdeckungswahrscheinlichkeit eines bestimmten Fehlers können nach einigen Arbeitsschritten oder am Ende eines gesamten Prozessen erfolgen. Für die Bewertung bietet es sich an mit einem Excel-Formular zu arbeiten. Es empfiehlt sich, während eines Workshops einige Fehler komplett abzuhandeln, so dass diese in das bereitstehende Excel-Formular übertragen werden können. Dies ist notwendig um nach der Bewertung über mögliche Abstellmaßnahmen der am kritischsten bewerteten Fehler diskutieren zu können. So sehen die Mitarbeiter zeitnah erste Ergebnisse und bleiben motiviert.

Als ein kritischer Punkt haben sich die Bewertungsmaßstäbe für Häufigkeit, Bedeutung und  Entdeckungswahrscheinlichkeit herausgestellt. Gebräuchliche Maßstäbe wie „parts per million“ (ppm) oder Prozent lassen sich auf die Textilherstellung nicht übertragen, auch eine Bewertung in Abhängigkeit der produzierten Gewebemeter wurde nicht für sinnvoll erachtet. Die Bewertung wurde von den Mitarbeitern intuitiv in Anlehnung an eine bereitgestellte Tabelle durchgeführt. Da aber immer mehrere Personen bei der Bewertung mitwirken kann man davon ausgehen, dass die Tendenz richtig ist. Grundlage waren folgende Tabellen:

Wahrscheinlichkeit des Auftretens

(Fehler kann vorkommen)

unwahrscheinlich = 1
gering = 2-3
mäßig = 4-6
häufig = 7-8
sehr häufig = 9-10

Bedeutung

(Auswirkungen auf Kunden/nächsten Arbeitsschritt)

kaum wahrnehmbare Auswirkungen = 1
unbedeutender Fehler, geringe Belästigung des Kunden = 2-3
mäßig schwerer Fehler = 4-6
schwerer Fehler, Verärgerung des Kunden = 7-8
äußerst schwerwiegender Fehler = 9-10
Wahrscheinlichkeit der Entdeckung(vor Auslieferung an Kunden/nächster Arbeitsschritt)
hoch = 1
mäßig = 2-4
gering = 5-7
sehr gering = 8-9
unwahrscheinlich = 10

Risikoprioritätszahl (RPZ) : Auftreten * Bedeutung * Entdeckung = RPZ

hoch = 1000
mittel = 125
keine = 1

Anmerkung: Gerade wenn mehrstufige Prozesse vorliegen ist es wichtig zu klären, wie genau die Bewertungszahlen zu verstehen sind. Es kann zum Beispiel nicht der richtige Ansatz sein, einem schwerwiegenden Fehler in einem Arbeitsschritt eine sehr geringe Entdeckungswahrscheinlichkeit zuzuordnen, nur weil er im nachgelagerten Prozess entdeckt wird. Es hat sich als sinnvoll erwiesen nachgelagerte Prozesse auch als Kunden zu betrachten.

Bei dem Beispiel einigte man sich darauf, die Entdeckungswahrscheinlichkeit auf die Ursache zu beziehen, und sie nicht zwangsläufig aus Endkundensicht zu betrachten. Dies ist notwendig um schwerwiegende Fehler in der Fülle der möglichen Fehler nicht zu verlieren.

Risikominimierung

Sind einige Bewertungen vollständig abgeschlossen, gilt es geeignete Abstellmaßnahmen festzulegen. Zuerst werden die Fehler mit den höchsten Risikoprioritätszahlen (Siehe Methode FMEA) analysiert. Hierfür werden mögliche Verbesserungen diskutiert und die Ergebnisse festgehalten. Ergeben sich direkt umsetzbare Vorschläge, so werden gleich die Verantwortlichkeiten festgelegt, sowie ein zeitlicher Rahmen festgelegt.

Erneute Risikobewertung

Diese sollte ein halbes Jahr nach der Umsetzung der Maßnahmen erfolgen.

Diese Tabelle zeigt ein Beispiel für eine FMEA in einer Weberei.

Ergebnisse

Die Ergebnisse der durchgeführten FMEA sollen am Prozess „Normalweben“ verdeutlicht werden. Es wurden ca. 12 Arbeitsschritte unterschieden. Insgesamt ergaben sich, mit Untergliederung der einzelnen Fehler nach ihren Ursachen ca. 150 Zeilen in der oben dargestellten Tabelle, die alle einzeln bewertet wurden.

Es wurden allein in diesem Prozess ca. 20 Abstellmaßnahmen einschließlich Verantwortlichkeiten definiert. Diese Maßnahmen setzen sich hauptsächlich zusammen aus:

  • Strukturellen Änderungen des Arbeitsablaufs
  • Kommunikation von Verantwortlichen innerbetrieblich, sowie mit externen Verantwortlichen
  • Arbeiten im Forschungsbereich
  • Mitarbeiterschulungen und Mitarbeitergespräche
  • Ausführliche Analyse kritischer Arbeitsschritte

Einige einfache effektive Abstellmaßnahmen wurden bereits durchgeführt.

Die FMEA führte zu der Identifikation von signifikantem Verbesserungspotential, des Prozesses Normalweben. Gleichzeitig wurde viel Erfahrungswissen mit der FMEA explizit festgehalten und durch die Kommunikation der Mitarbeiter weiter entwickelt. Kritische Abläufe werden in Zukunft genau analysiert um sich ein besseres Gesamtbild der Risiken zu erschaffen. Durch die Sensibilisierung der Mitarbeiter ist zu erwarten, dass sich weitere Ergebnisse in den nächsten Workshops ergeben.

Mit dieser FMEA ist ein nahezu vollständiger Fehlerkatalog des Prozesses Normalweben entstanden, der, je nach Bedarf, noch erweitert werden kann. Dies kann auch bei der Fehlersuche von Vorteil sein. Durch die Kommunikation im Team über die einzelnen Werkstattgrenzen hinweg wurde das Verständnis bei den Mitarbeitern hinsichtlich anderer Prozesse im Betrieb gefördert. Das Wissen Einzelner konnte an Andere vermittelt werden. Der Erfolg der einzelnen Abstellmaßnahmen wird sich erst im Laufe des nächsten halben Jahres messen lassen.

Wichtig ist jetzt eine konsequente Verfolgung der Aktivitäten, bestenfalls durch einen verantwortlichen Mitarbeiter oder durch einen externen Dienstleister.

In diesem Projekt werden noch weitere Prozesse analysiert werden. Darüber hinaus finden noch Workshops mit der Geschäftsleitung statt in denen eine Einbindung der FMEA in das eigene Qualitätsmanagementsystem des Unternehmens besprochen wird.

Zeitlicher Rahmen und Arbeitsaufwand für eine Prozess-FMEA

Der zeitliche Aufwand lässt sich am besten an diesem Praxisbeispiel darstellen. Für eine FMEA des Prozesses „Normalweben“, wurden allein zur Risikoanalyse und Risikobewertung mit einem Team von 6 Personen ca. 25h benötigt, weitere 5h zur Bestimmung einiger Abstellmaßnahmen (zusammen ca. 180Mannstunden). Die abschließende neue Risikoanalyse kann erst ca. ein halbes Jahr später stattfinden. Dadurch könnten. weitere 40-60 Mannstunden hinzukommen.

Der Zeitbedarf ist insgesamt schwer zu schätzen, da er sehr stark vom Team und dem Moderator abhängt. Aus Erfahrung benötigt man jedoch meistens eher mehr als weniger Zeit.

Stufenübergreifende Rückverfolgbarkeit

rückverfolgbarkeit picture copyright by Salim VirjiDer Begriff der Rückverfolgbarkeit beschreibt die vollständige Nachvollziehbarkeit des Produktions- und Handelsweges eines Produktes und seiner Komponenten. Diese Beschreibung impliziert bereits eine stufenübergreifende Behandlung des Themas. Dieser Artikel beschäftigt sich nun mit den Potenzialen und Grenzen stufenübergreifender Nachvollziehbarkeit im industriellen Alltag.

Die konsequenteste Form der Rückverfolgbarkeit wird durch die Kennzeichnung jedes einzelnen Stückes mit einer eineindeutigen Nummer ermöglicht. Diese Nummer wird bei weiteren Montage- und Prozessschritten durchgehend erfasst. So kann die Datenbasis für eine sehr genaue Rückverfolgbarkeit aufgebaut werden. Jedoch ist diese Kennzeichnung (RFID-Chip, Barcode, Nummer) nur bei Stückgütern möglich. Außerdem muss der Aufwand noch in einem angemessenen Verhältnis zum Wert der Ware stehen. Beispielweise liegt der Warenwert bei Tier-3 Produkten in der Automobilindustrie oft nur im Centbereich (kleine Spritzgussteile, Standardeisenwaren).  Hinzu kommt, dass diese Bauteile oft zu klein sind, um sinnvoll gekennzeichnet werden zu können. Es entsteht somit eine natürliche Grenze der Rückverfolgbarkeit auf Basis von Einzelstücken.

Mit der Kennzeichnung der Produktkomponenten ist nur die Hälfte des Problems gelöst. Nun gilt es noch die Einflussfaktoren, welche die Produktqualität beeinflussen, zu identifizieren. Viele dieser Einflussfaktoren wirken sich nicht nur auf ein, sondern gleich auf mehrere Produkte aus.

Wichtige Einflussfaktoren sind zum Beispiel:

  • Werkzeugwechsel
  • Chargenwechsel bei Zulieferteil oder Betriebsmittel
  • Anfahren nach Bandstillstand
  • Schichtwechsel
  • Wechsel des Bedieners/Bediener ist zeitweise abgelenkt/überfordert/abwesend etc.
  • Änderung der Maschineneinstellungen/Prozessparameter/Umgebungsbedingungen

Wird bei der Produktion der Bezug zwischen Einflussfaktoren und Produkten erfasst (z. B. automatische Erfassung der Stücknummer, bei dem ein Werkzeugwechsel stattfindet), können die betroffenen Stücke bei einem Problem leichter identifiziert werden. Umgekehrt lässt sich so die Ursache eines aufgetretenen Fehlers oft deutlich einfacher identifizieren.

Bei einer Kennzeichnung von einzelnen Stücken bietet es sich folglich an, alle anderen Dokumentationen an diesen Stücknummern zu orientieren. So erhält man deutlich präzisere Informationen, als bei einer Dokumentation von Chargenwechseln z. B. auf Basis von Uhrzeiten.

Für die eigene Produktion lassen sich relevante Einflussfaktoren relativ einfach identifizieren und die entsprechenden Strukturen können aufgebaut werden. Schwieriger wird es, wenn Bauteile von Zulieferern verbaut werden, bei denen nicht jedes Stück eineindeutig gekennzeichnet ist. In der Regel hat man hier Informationen über das Wareneingangsdatum, eventuell noch eine Chargennummer und bestimmte Verpackungseinheiten (Paletten, Boxen, Säcke, Bigpacks etc.).

Ohne genauere Kenntnisse der Produktions-, Kennzeichnungs- und Verpackungsprozesse des Lieferanten kann man keine generelle Empfehlung abgeben, welche dieser Informationen zu erfassen sind. Auch das Abspeichern aller verfügbaren Informationen ist nicht hilfreich, wenn der Kontext dieser Informationen unbekannt ist. Zusätzliche Informationen wiederum können nur manuell oder mit hohem technischen Aufwand erfasst werden: Beispielsweise kann auch die Position eines Stückes in der Verpackungsbox für den Zulieferer eine eindeutige Bedeutung haben.

Ist eine genauere Rückverfolgbarkeit erforderlich, ist die Integration/Abstimmung der Dokumentation von Lieferanten und Unternehmen notwendig. Erst durch die unternehmensübergreifende Betrachtung ist es möglich systematisch zu Lösungen zu kommen, die bei minimalen Herstellungskosten die größte (bzw. angestrebte) Rückverfolgbarkeit gewährleisten. Unter Umständen erfordert dieses Vorgehen allerdings eine Umstellung der Prozesse beim Lieferanten oder im Unternehmen selbst.

In den zwei folgenden Beispielen wurde die Rückverfolgbarkeit durch die Reorganisation der Prozesse aus einer unternehmensübergreifenden Perspektive signifikant verbessert:

1. Bei der Produktion eines kleinen Spritzgussteiles wird mit einem Werkzeug und mehreren Nestern gearbeitet. Bei der Produktentwicklung hat sich gezeigt, dass einer der höchstbewerteten Fehler-Ursachen (z. B. Risikoprioritätszahl einer Prozess-FMEA) die Nester betrifft.  Der Fehler  befindet sich insgesamt in einem akzeptablen Bereich, trotzdem sollten die Rückverfolgbarkeitsprozesse natürlich besonders bereits identifizierte Fehlerursachen berücksichtigen. Die Spritzgussteile sind sehr klein und eine Kennzeichnung auf Stückebene ist deshalb nicht möglich bzw. sinnvoll. Durch relativ einfache Maßnahmen an der Spritzgussmaschine konnte erreicht werden, dass die Spritzgussteile beim Auswerfen so getrennt bzw. sortiert werden, dass alle Teile, die mit einem Nest gefertigt wurden, einer Verpackungseinheit zugeordnet werden. Diese einfache Umgestaltung ermöglicht nun ein wesentlich effizienteres Prüfen der Spritzgussteile. Während zuvor eine Stichprobenprüfung von den Nestern ausgelöste Fehler nur zufällig finden konnte, prüft man nun durch Test eines einzelnen Teils genau ein Nest. Die Testergebnisse gelten dann typischerweise für die gesamte Verpackungseinheit.

2. Das Konzept der Rückverfolgbarkeit ist von Haus her auf Stückgüter ausgerichtet. Bei der Rückverfolgbarkeit von Nicht-Stückgütern, lassen sich einige Methoden aus dem Bereich Rückverfolgbarkeit nur bedingt anwenden, wie dieses Beispiel zeigt: Bei der Herstellung von textilien Flächen, genauer gesagt einem Filz (Rollenware), wird der Prozess genau überwacht. Die Dicke und das Flächengewicht des Filzes werden kontinuierlich gemessen und für die Regelung des Produktionsprozesses genutzt. Der Kunde wird aus dieser Rolle nun viele kleine Stücke zum Einbau als Filtermedien in Filterkartuschen herausschneiden (pro Rolle 100.000 Stück). Der Kunde führt eine Wareneingangsprüfung durch, bei der einige anwendungsspezifische Parameter getestet werden (Druckabfall bei der Filtration von einem bestimmten Medium etc.). Aufgrund des fehlenden Hintergrundwissens können diese Prüfungen nicht schon beim Zulieferer erfolgen. Auch eine Prüfung der einzelnen ausgeschnittenen Stücke wäre aufgrund der hohen Stückzahl nicht praktikabel. Mit Hilfe der während der Produktion vom Zulieferer aufgezeichneten Daten können die Proben aber nun gezielt an den Stellen (Abschnitte der Rolle, Position in Meter) genommen werden, bei denen die größten Abweichungen vorliegen. Es geht hier praktisch nicht um eine Rückverfolgbarkeit auf „Stücklevel“ sondern um die Rückverfolgbarkeit auf „Meterpositionslevel“.

HAZOP zur Behandlung stufenübergreifender Prozesse

Ein grundsätzliches Problem beim Risikomanagement von unternehmensübergreifenden Geschäftsprozessen stellt der Übergang zwischen zwei Unternehmen dar. Während für Prozessteile, die klar einem Unternehmen zugeordnet werden können, naturgemäß auch das Risikomanagement des entsprechenden Unternehmens greift, ist die Behandlung von Schnittstellen unklar. Untenstehendes Bild versucht dieses Phänomen an einem einfachen Beispiel zu illustrieren.

HAZOP - Unternehmensgrenze im Geschäftsprozess

Ausschnitt aus einem unternehmensübergreifenden Geschäftsprozess inkl. Systemgrenzen

Die HAZOP (Hazard and Operability Study) ist eine prozessorientierte Risikomanagement-Methode, die einen hoch systematischen Ansatz zur Identifikation und Minimierung von Risiken verfolgt. Durch das konsequente Modellieren der zu betrachtenden Prozessstufen und durch das explizite Berücksichtigen der Übergänge zwischen einzelnen Prozessstufen ist die Methode für die Betrachtung unternehmensübergreifender Prozesse besonders geeignet. Nachdem es sich bei der HAZOP um eine äußerst komplexe und aufwändige Methode handelt, sollte die Methode sehr gezielt eingesetzt werden. Besonders die Schnittstellen zwischen den Unternehmen sind Bereiche, die oft unerkannte Risiken bergen. Informationen über Fehler, Ursachen und Wirkungen sind hier oft über mehrere Unternehmen verteilt. Aus diesem Grund ist hier der Einsatz der HAZOP besonders zu empfehlen. Wie in so einem Fall vorzugehen ist, wird im Folgenden kurz beschrieben.

Der erste Schritt der HAZOP ist das Modellieren des Prozesses. Der Startpunkt wird so gewählt, dass er klar der Verantwortung des ersten Unternehmens zugeordnet werden kann. Von dort weg modelliert man gemeinsam die weiteren Prozessschritte bis zu einem Endpunkt im zweiten Unternehmen.  Dazu gehört auch die gemeinsame Vergabe von Attributen für die jeweiligen Prozessschritte und deren Übergänge. Nun werden wie von der Methode vorgesehen für jedes einzelne identifizierte Attribut mögliche Abweichungen identifiziert und dokumentiert. Diese Abweichungen können anschließend bewertet werden und zur Priorisierung und Risikobewältigung genutzt werden.

Dieses Vorgehen kann zum Beispiel in obiger Wertschöpfungskette im Bereich „Versand“ zu folgenden Erkenntnissen führen:

  • Beim Transport könnte das Material durch zu großen Kälteeinfluss für die Weiterverarbeitung unbrauchbar werden. Mögliche Abstellmaßnahmen wären die Verwendung eines anderen Rohmaterials, die Verbesserung der Verpackung, die Beauftragung eines anderen Logistikunternehmens (mit beheizten Transportern) oder ein Regenerationsprozess vor der Wareneingangskontrolle. Gemeinsam können die beiden Unternehmen entscheiden, welche Herangehensweise das Problem am effizientesten behebt.
  • Für den Versand, und für die beiden Schnittstellen zu den vor- und nachgelagerten Prozessen konnten keine möglichen Abweichungen identifiziert werden. In diesem Fall ließe sich ggf. die Wareneingangskontrolle einsparen, wenn dort die gleichen Parameter wie in der Qualitätskontrolle geprüft werden.

Natürlich lässt sich die HAZOP auch auf andere unternehmensübergreifende Prozesse anwenden. Beispiele hierfür wären etwa kollaborative Produktentwicklungsprozesse, die Auftragsannahme, oder Materialtests außerhalb des eigenen Unternehmens.

Produkthaftung und Rückruf, Versicherer als kompetente Ansprechpartner für kmU

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Natürlich können Versicherer nicht ausnahmslos neutral beraten, sie haben immer Interesse daran, ihre Produkte zu verkaufen und streben im Schadensfall an, nicht zahlungspflichtig zu sein. Jedoch herrscht im wichtigsten Punkt Konsens zwischen Versicherer und Versicherungsnehmer: Es sollte möglichst zu keinem Schadensfall kommen und wenn, dann sollte der Schaden bestmöglich begrenzt werden. Versicherungen bieten Unternehmen dazu einige Hilfestellungen an, die neben der Beratung auch eigene Publikationen umfassen. An dieser Stelle möchte ich zwei Publikationen der Münchener Rück empfehlen:

Präsentation zum Thema Rückrufrisiko (Stand 2007)

Broschüre zum Thema Rückrufrisiko (Stand 2005)

Beide wenden sich speziell an die Automobilindustrie. Die vorgestellten Verfahren können aber in weiten Teilen auch auf andere Branchen angewendet werden. Gerade im Bereich der Rückrufrisiken wird den Unternehmen empfohlen, geplante Vereinbarungen (zum Beispiel Qualitätssicherungsvereinbarungen mit Kunden) zu besprechen. Für Regelungen, die über das HGB hinaus gehen, besteht sonst in der Regel kein Versicherungsschutz. Natürlich entsteht so die Gefahr, dass man als Verantwortlicher dennoch entsprechende Vereinbarungen abschließen muss, obwohl kein Versicherungsschutz möglich ist oder dieser nicht finanzierbar ist. Dies betrifft besonders kleine und mittlere Unternehmen am Ende Wertschöpfungskette. Diese liefern oftmals nur Bauteile im Centbereich zu, können jedoch für die gesamten Rückrufe haftbar gemacht werden. Hier steht der Aufwand zur individuellen Prüfung von Vertrags- und Versicherungsbedingungen leider oft in keinerlei Verhältnis zum Auftragsvolumen.