Kalkulation der Risikokosten für einen Auftrag oder ein Produkt

Bei der Kalkulation der Kosten für Produkte/Aufträge fallen die Risikokosten oft unter den Tisch, da sie nur schwer erfasst werden können. In diesem Artikel soll gezeigt werden, welche Möglichkeiten es gibt, die Risikokosten zu kalkulieren und wann dies angebracht erscheint.

lottery-money by Lisa Brewster @ flickr

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Folgende Kosten kann man als „Risikokosten“ bezeichnen:

  1. Kosten die in Zukunft vielleicht auftreten werden (z. .B. Garantiekosten, Haftungskosten)
  2. Kosten die durch Schadensfälle entstanden sind oder entstehen (z. B. Materialkosten bei Fehlerhaften Produkten, Nacharbeit)
  3. Kosten die durch Präventivmaßnahmen zur Risikobewältigung entstehen (dies können auch Versicherungsprämien sein)
  4. Eigenkapitalkosten um größere Risiken entsprechend abzusichern

Dieser Artikel bezieht sich besonders auf den 1. Fall. Denn hier handelt es sich um Kosten, die erst in Zukunft auftreten können. Diese Kosten nennt man daher auch „kalkulatorische Kosten“. Man kann diese Kosten nicht einfach erfassen, sie können lediglich abgeschätzt werden.

Wann ist eine Kalkulation der Risikokosten sinnvoll?

Bei Produkten, die in großen Stückzahlen gefertigt werden, bei denen die Risiken nur Einzelstücke betreffen (z. B. Reklamation durch den Endkunden) hat man in der Regel relativ verlässliche Zahlen über die Gewährleistungs- und Garantiekosten vorliegen (z. B. historische Daten ähnlicher Produkte). Diese Kosten sind dann auch mehr oder weniger konstant, was durch die hohen Stückzahlen bedingt ist. Wenn man 10.000 mal würfelt,  dann kann man mit sehr großer Sicherheit sagen, dass die Summe der Augen zwischen 30.000 und 40.000 liegen wird.  Wenn man nur einmal würfelt, liegt die Wahrscheinlichkeit eine 3 oder 4 zu würfeln insgesamt bei einem Drittel. Bei großen Stückzahlen sollte es leicht möglich sein, den Erwartungswert dieser Schadenssumme auch für zukünftigen Produkte pauschal einzukalkulieren. Hier können die Risikokosten also sehr einfach über Pauschalen abgeschätzt werden, eine detaillierte Betrachtung ist oft nicht erforderlich.
Anders sieht es bei Großprojekten aus, für die individuelle Gewährleistungsvereinbarungen, Funktionsgarantien und Lieferterminzusagen inklusive Vertragsstrafen bei Nichterfüllung vereinbart werden (z. B. sogenannte Turn-Key Projekte). Hier lassen sich keine pauschalen Aussagen treffen, sondern der Einzelfall muss genau betrachtet werden. Dies lohnt sich dann, wenn die Risikokosten einen signifikanten Anteil an den Herstellungskosten ausmachen und das Auftragsvolumen entsprechend hoch ist, etwa bei Großprojekten bei denen individuelle Vertragsvereinbarungen mit dem Kunden aufgesetzt werden.

Lohnt sich der Aufwand zur individuellen Kalkulation der Risikokosten nicht, dann sollte es auch möglich sein diese pauschal zu erfassen, weil keine individuellen Vereinbarungen getroffen wurden. Das heißt für Kleinaufträge sollte man das eigene Risiko möglichst limitieren (z. B. durch Lieferung nur nach AGB, in denen die Haftung begrenzt wird; durch die genaue Spezifikation des bestimmungsgemäßen Gebrauchs etc.). So vermeidet man, unbekannte und damit auch unkalkulierbare Risiken einzugehen.

Bei Großaufträgen und im Bereich der Serienproduktion sind entsprechende individuelle vertragliche Vereinbarungen mit den Kunden und Zulieferern dagegen das richtige Werkzeug. Diese sollten Hand in Hand mit einer Abschätzung der Risikokosten gehen. Ziel der Abschätzung der Risikokosten ist also

1. dass man die Risikokosten bei der Vorkalkulation und Angebotserstellung mit berücksichtigt und

2. dass man kritische und inakzeptable Risiken identifiziert und entsprechende Maßnahmen zur Risikobewältigung treffen kann.

Kalkulation der Risikokosten auf Basis des Erwartungswertes des Schadensausmaßes

Die einfachste Variante der Kalkulation der Risikokosten ist die Reduktion auf den Erwartungswert des Schadensausmaßes:

Erwartungswert des Schadensausmaßes = Schadensausmaß x Wahrscheinlichkeit

Dafür sind also die wichtigsten Risiken zu identifizieren und jeweils das Schadensausmaß und die Auftretenswahrscheinlichkeit festzulegen. Ein kurzes Beispiel:  Sie übernehmen für ein Produkt das Sie verkaufen eine Funktionsgarantie für 3 Jahre. Die Wahrscheinlichkeit, dass ein Gewährleistungsfall eintritt, schätzen Sie auf 0,5%, den Schaden auf 20.000 €. Zusätzlich wurde ein Liefertermin zugesagt und die Nichteinhaltung mit einer Vertragsstrafe von 40.000 € belegt. Die Wahrscheinlichkeit, dass dieser Fall eintritt, schätzen Sie auf 1%. Die Erwartungswerte liegen in diesem Fall:

Funktionsgarantie = 20.000 € x 0,5% = 100 €

Vertragsstrafe = 40.000€ x 1%= 400 €

Die Risikokosten liegen also, wenn man den Erwartungswert zu Grunde legt, bei 500 €.

Komplexere Kalkulationsmethoden

Liegen die potenziellen Schadensereignisse weit in der Zukunft, kann die Kalkulation durch eine Abzinsung der Kosten für den Schadensfall verfeinert werden.

Die Kosten für die betriebswirtschaftliche Unsicherheit sind bei der Kalkulation des Erwartungswertes noch nicht enthalten. Klar wird dies, wenn für die Risiken beispielsweise Rückstellungen gebildet oder sogar Liquiditätsreserven aufgebaut werden müssen.

Oft lässt sich einem Risiko nicht eine bestimmte Schadenshöhe und eine bestimmte Wahrscheinlichkeit zuweisen. Dies ist zum Beispiel dann der Fall, wenn für eine Lieferverzögerung eine Vertragsstrafe – zahlbar für jeden Verzugstag, vereinbart wird. Das Schadensausmaß ist also nicht fix, sondern hängt von der Länge der Lieferverzögerung ab. Man kann in diesem Fall mit Wahrscheinlichkeitsverteilungen arbeiten, in der Regel reicht aber die Betrachtung von 1 bis 2 typischen Szenarien mit festem Schadensausmaß und fester Wahrscheinlichkeit, die dann stellvertretend für die Bandbreite an Möglichkeiten stehen.

Darüber hinaus gibt es finanzmathematische Methoden um die Kosten von Unsicherheit (z. B. über die Votalität) zu berechnen. Dahinter steht der Grundgedanke, dass zusätzliche Sicherheiten (bei Geldanlagen) in der Regel immer mit einem Renditeverlust erkauft werden müssen. Umgekehrt kann man dann ausrechnen, wie viel Geld diese Unsicherheit kostet, wenn man sie am Kapitalmarkt absichern müsste. Für operative Risiken bei produzierenden Unternehmen sind diese Methoden dagegen kaum geeignet bzw. nicht erforderlich.

FMEA und „agiles Risikomanagement“

Der Begriff „Agiles Projektmanagement“ stammt ursprünglich aus dem Bereich der Softwareentwicklung (mehr Informationen finden Sie hier). „Agiles Risikomanagement“ wird hier sehr gut erklärt. Die Grundidee von „Agilem Projektmanagement“ ist, die Risikoreduktion als einen eigenständigen Aufgabenbereich innerhalb eines Gesamtprojektes zu behandeln.
Im Laufe des Projektes werden immer wieder neue Risiken identifiziert und hinterher reduziert. Folgende Grafik veranschaulicht das Prinzip:

Quelle: leadinganswers.typepad.com

Risikomanagement ist nur ein Aufgabenbereich innerhalb des Projektes. Durch die gemeinsame Darstellung aller Aufgaben (Arbeitspakete, die zu dem Projektfortschritt beitragen und nicht primär der Reduktion von Risiken dienen) lässt sich dies adäquat darstellen. In der betrieblichen Praxis stehen nur begrenzt Ressourcen zur Verfügung, die entweder zur Reduktion von hohen Risiken oder zur Erfüllung der Projektziele eingesetzt werden können. Der Projektverantwortliche ist in der Regel sowohl für das Risikomanagement, als auch für den allgemeinen Projektfortschritt verantwortlich, deswegen sollte das Risikomanagement nicht von den anderen Projektaufgaben getrennt werden.

Was hat das ganze mit der Risikomanagement-Methode FMEA zu tun? Zunächst einmal betont das agile Risikomanagement die Veränderung im Laufe des Projektfortschrittes, hier liegt jedoch eine grundlegende Schwäche vieler bestehender Werkzeuge, die die FMEA unterstützen, wie ich hier beschrieben habe. Wie kann man den zeitlichen Verlauf der Risiken transparent darstellen und wo liegen die Schnittstellen zur FMEA?

Eine FMEA auf Basis eines einfachen Excel-Formblattes unterstützt oft lediglich die Gegenüberstellung der Risikobewertungen vor und nach der FMEA. Eine zeitliche Betrachtung ist nicht vorgesehen. Die Übernahme aller Risiken als Aufgaben in das Projektmanagement ist natürlich auch keine Option wenn man bedenkt, dass eine FMEA für einen einfachen Produktionsprozess schnell mehrere hundert Zeilen erreichen kann. Relevant für das weitere Projektmanagement sind lediglich die hohen Risiken, die durch Maßnahmen reduziert werden sollen. Maßnahmen, die durch das Risikomanagement (z. B. mit der FMEA) angestoßen werden, sollten generell immer in das “allgemeine” Projektmanagement oder Maßnahmenmanagement des Unternehmens integriert werden. In der Praxis arbeitet niemand parallel mit mehreren Maßnahmenmanagementsystemen. Der administrative Aufwand wäre auch viel zu hoch, ohne dass diesem ein zusätzlicher Nutzen gegenüberstehen würde.

Entscheidend ist also die Integration der FMEA in das Projektmanagement und in andere relevante Geschäftsprozesse. Dies erreicht man am besten durch die Definition der Schnittstellen zwischen den Methoden und Werkzeugen. Dabei muss sehr auf die Benutzerfreundlichkeit und Praxistauglichkeit geachtet werden, viele Dokumentationssysteme scheitern an dieser Stelle.

Sobald durch Risikomanagementaktivitäten neue kritische Risiken bekannt werden, müssen diese sofort an den Projektmanagement- / Maßnahmenmanagement-Prozess übergeben werden. Möchte man Reporting-Strukturen aufbauen, wäre es zum Beispiel möglich auf Basis von MS-Excel dem Projektverantwortlichen eine Übersicht zu generieren, welche die 10 höchsten Risiken darstellt. Dabei ist es nicht notwendig alle Maßnahmen zu betrachten, die durchgeführt wurden um Risiken zu reduzieren, sondern nur die aktuell höchsten Risiken. Folgende Werkzeuge haben wir Ihnen zum Download bereit gestellt:

Für die Dokumentation und Auswertung, wie viel Aufwand in einem Projekt dem Risikomanagement zugerechnet werden kann, sind umfassende Zusammenfassungen für den Nutzer von Interesse. Diese können über gesonderte Kostenträger/Kostenkategorien für Risikomanagementaktivitäten erfasst werden. Der Nutzen auf der anderen Seite könnte natürlich gut über die Risikobewertungen vor und nach der Durchführung der FMEA erfasst werden. Dabei hat die Risikoprioritätszahl in der FMEA jedoch in der Regel keine monetäre Dimension. Eine entsprechende Auswertung zu automatisieren würde hoch integrierte Informationssysteme (Kostenrechnung, Projektmanagement, FMEA) erfordern. Deswegen wird es in der Regel darauf hinauslaufen, die Risikobewertungen aus der FMEA manuell zu übernehmen bzw. auf eine quantitative Auswertung des Nutzens zu verzichten.